职责分工有这几个环节。1.职责分清，达到共赢：绩效管理到底是谁的事呢?好像无论归到哪里，哪里都在推脱“这事儿最好别找我”。但是我们都清楚，企业组织中每个人都有自己相应的职责，每个企业都有一个领导小组叫考核领导小组或委员会，这个小组有三项功能:第一项是目标确定，用来确定企业组织和成员的目标。其实我们知道企业组织的目标和绩效目标是组织的高层设立的。除了定目标，还需要定目标的意义和价值，而为了思考清楚目标的背景、价值与组织员工间的关联，就可以让这个小组来确定。
第二项是体系支持，在整个绩效管理的运作过程中，无论是目标分解、计划执行，还是指标推进、承诺书签订，都需要一个强有力的推动者，这就是企业组织的考核领导小组或委员会要做的事情了。如果没有这样的支持,全依靠人力资源部去做，那可能是推行不动的。当然，如果指望经理单独主动去做，那更是有点儿异想天开。
第三项是申诉仲裁。在一个企业组织中，考核领导小组代表绩效考核的权威组织，是用来给组织成员仲裁与申诉的，组织成员有异议的时候就可以去申诉。当企业组织与团队因为考核发生争议的时候，考核领导小组或者委员会就可以作为仲裁团队来评定是非。
这三件事听起来好像都很棘手，但工作量似乎又不太大，所以很多人认为，考核领导小组好像在绩效管理过程中没有承担什么职责。但是有时候，在很多关键的地方，这个小组起到了非常关键的作用。
第一个作用是目标确定。在一些目标很难确定的领域，比如信息不对等时，虽然每个企业都说要研究市场信息、研究经营、分析背景，但是未来是变化的，领导小组在信息不对称的情况下一拍桌子确定的企业组织目标，如果没有从逻辑角度去分析清楚宏观、微观的特点，又没法辩证地讨论，在提不出异议的时候，目标再大也得接受。这就是为什么领导具有前瞻性，因为他们是有权威的，一切有前瞻性的。
第二个作用就是体系支持。虽然考核领导小组没有参与具体工作，但是只要成立这个小组，它就会产生一种促进效应。
第三个作用是申诉。当组织成员无依无靠的时候，考核领导小组可以提供申诉支持的时候，难道不会觉得这个组织的考核领导小组很重要吗?毕竟这是他们的职责。所以这是第一类团队，考核领导小组是由企业组织的高层经营管理人员及人力资源部和财务部的领导们一起组成的团队。
2.HR 绩效责任
第二个团队-人力资源部门。有时在公司的各部门会议中，往往会出现这样一种场景:人力资源部的员工正在汇报工作，但其他听汇报的很多成员却摆出一副事不关己、高高挂起的表情，好像在说:“你爱怎么说，就怎么说”。这种现象也反映出在很多企业内部，组织成员通常都会认为绩效就是人力资源部负责的事情，实际这个想法错了。
其实，人力资源部是一个独立的部门，他们能做的事情只是设计完善考核体系，比如整个考核的开展阶段该选择什么方法;还有之前讲到的内容--如何从多维度评选中选择绩效考核工具，以及如何做好SWOT分析等,这些是人力资源部做的事情。KPI【智风绩效】认为，人力资源部还会宣传培训考核的目的、意义和方法，督促和检查各部门，贯彻实施收集反馈信息以做改进，还要对考核结果拟汇报、进行核查，并给予兑现，这些都是人力资源部做的事情。那么人力资源部做的事情到底是打分、反馈，还是检查或者是需要进行面谈的过程呢?其实这些都是直线经理需要做的。
所以，人力资源部门在绩效管理中的地位只是一个辅助、服务、协助、帮助的角色。那整个企业组织中直接的绩效管理责任在谁身上呢?是企业组织直线管理人员，他们都是绩效的主要核心承担者。
直线管理人员不仅需要完成指标分解、计划执行、考核评分和绩效面谈的工作，他们还要承担员工的改进访谈工作及问题员工的处理工作。他们在这些工作上进行得怎么样呢?显然，有时并不是很理想，为什么他们会做不好?我们发现，这是因为直线管理人员的角色定位出了问题，以至于他们没法沟通、访谈，也没法进行面谈等。
