若一再地修改决策，已经成了这个老板的习惯时，这显示出企业对于老板的训练不够。一般地说，管理制度是企业一系列成文不成文的规则，制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为画出一个合理的受约束的圈同时，也保障和鼓励人在这个圈子里 自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为符合企业利益的行为和不符合企业利益的行为。
比如， 一家企业的管理者和决策者采取奖勤罚懒的措施，褒奖合乎企业利益的行为，惩罚不合乎企业利益的行为，【智风绩效】建议，有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
老板出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性地朝令夕改，让员工无所适从，最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。 狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商鞅变 法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。
深圳华为公司老板任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时， 要先僵化后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了， 我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。也就是说：只有严谨的制度，才能促成华为如今强大坚毅的执行力。
当一位老板必须改变其原先的决策时，必定有其不得已的原因，而不断地尝试与错误，也是组织发展必经的历程。这在要求速度与创新的高科技产业中尤其明显，必须因应顾客的新需求、技术的新发展，不断地改变策略。
但是若一再地修改决策，已经成了这个老板的习惯时，这显示出企业对于老板的训练不够。因为，如果一个人对事无法作出有效的判断，过于优柔寡断而无法下决定，基本上，这个人根本不适合、不该去担任老板职务。影响决策改变的第一种因 素，通常来自大环境的改变，包括董事长的想法变了、客户的想法改变了、政府的决策变了、经济环境出现波动等；但是这都是有脉络可循的，决策绝不会平白无故出现180度的大转变。较糟的情况是，企业的决策过程有问题，不是依据一定的程序，如 收集数据、分析讨论等，而是按照个人的喜好与直觉作判断。此外，老板与下属应作定期的沟通，对彼此的理念与意见有一定程度的了解，对任何重大事项都能偶尔交换意见，才能坚持no surprise政策，任何决策的宣布都不会显得随意且突兀，避免造成下属的信心危机与认知冲击。
组织若要从计算机走向通讯事业，绝非一夜之间能改变的，必须有所规划、对下属有所训练，经营方向才能逐渐转变。如果一个老板仅被要求数字、业绩上的表现，自然不择手段、调整决策以达业绩要求。万一组织决策经常变动，下属最好衡量自己的筹码，如果职务的位阶不高、又缺乏经验，最好还是随着组织的决策做事，说不定组织的应变是对的否则，只好良禽择木而栖了。
