我们再来说一下目标管理的实施过程。一般来说，目标管理的实施大致可分目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。
(1)目标制定
目标制定是目标管理实施的第一个阶段，主要指组织总体目标的设立和分解过程。这一阶段是最重要的阶段，它是目标管理有效实施的前提和保证。只有目标制定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。组织在设立总目标时，可以由下级和员工提出、上级批准，也可以由上级部门提出，再同下级讨论决定。但无论采用哪种方式，在设立过程中领导者必须同各级管理人员及员工一起商量，尤其是要听取员工的意见，不能只是简单地对下级目标进行汇总就作为组织的总目标。此外，我们还需要注重组织的长远规划和所面临的客观环境，使其在确定总目标的过程中更好地发挥主导作用。
同时，为了使目标切实发挥作用，在设定组织总目标时，还要注意尽量将目标的难度设立得略高于现状。在质与量的有机结合下，尽量量化组织目标，确保目标考核的准确性，并且在期限、数量上合理适中，从而保证组织经过一定努力能够实现。当总目标设立好之后，接下来就要把组织的总目标分解成各部门的分目标以及组织成员的目标。尽量将目标分解成使组织内员工都乐于接受、并且在完成中主动承担自己应承担责任的目标。这是一个自上而下层层展开的过程。目标分解的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，组织成员和各个部门之间的目标协调一致，不损害整个组织的长远利益和长远目标。分解的目标体系逻辑要严密，目标要突出重点，同时要鼓励组织成员积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。当目标分解完毕，我们还需要进行严格的审批。
当目标展开完成以后，上一级就要本着“权责相称”的原则，根据目标的要求，授予下级部门或者个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主开展业务活动，自行决定实现目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就目标实现后的奖惩事项达成协议。
(2)目标实施
目标实施是目标管理实施的第二个阶段。这个过程主要依靠目标的执行者进行的自主管理，即所有组织成员主动地、
创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这并不说明管理者可以放手不管，因为目标的实现过程是一个自下而上需要层层保证的过程，一个环节出现失误，就可能牵动全局。在此过程中，管理者
的责任主要有两方面，一是深入基层对工作情况进行定期检查，发现问题及时解决;二是当好目标执行人员的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助组织成员解决问题。在必要时，管理者也可以通过一定的手续，修改原定的目标。目标管理强调员工自我控制、企业民主管理，二者的结合是实现目标动态控制的关键。在目标实施过程中企业管理应注意以下几点:一、充分发挥组织成员自我控制的能力，将他们对管理者的充分信任与完善的自检制度相结合;二、建立目标控制中心，结合组织业务的特点保证组织工作的动态平衡;三、保证信息反馈渠道的畅通，以便管理者可以及时发现问题，尽快对目标做出必要的修正，方法包括正式的评估会议、上下级共同回顾和检查进展情况等;创造良好的工作环境，保证组织成员在目标责任明确的前提下形成团结、互助的工作氛围。
(3)成果评价
成果评价是目标管理实施的第三个阶段。它是指通过评议，管理者对自己企业的组织成员进行奖优罚劣，同时及时总结目标执行过程中的成绩与不足，以此完善下一个目标管理过程。成果评价不仅是一个目标管理周期的结束，还是下一个周期的开始。该阶段需要管理者注意做好两方面的工作:一是对组织成员的工作成果进行考核，决定奖惩内容;二是总结经验教训，把成功的经验、好的做法固定下来，不断完善。对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，从而为下一循环打好基础。目标评定要把自我评定和上级评定结合起来，将目标评定与人力资源管理相结合，及时反馈信息，提高目标管理水平。
其实，很多情况下目标在实施的过程中，并不是制定的目标本身出现问题，也不是企业管理者提出的指标有误差，最主要的还是因为“梦想不清”。高层管理人员没有很好地传递企业的愿景梦想，所以中层管理人员“角色不清”，不清楚自己该做什么，从而造成在结构上“流程不清”，最后导致岗位上“标准不清”。这“四不清”导致企业目标管理的实施难上加难。为了解决这些问题，我们需要追本溯源，俗话说得好:“问题的本身就是答案。”因此想解决目标管理实施过程的问题，管理者需要和组织成员一起研究目标背后的愿景图，要从解决组织管理者和团体成员间共同目标背后的愿景链接开始。
为了更加清晰，我们可以通过制作“企业愿景描绘图”将组织的愿景写在其中。KPI【智风绩效】建议，把员工的价值梦想和企业的价值愿景写出来之后，将两者融合在一起，看看它们之间的交集究竟有多少。
