企业绩效改进应该是有六大桎梏，其中有一个是隐含的问题。随着对这些桎梏的分析解说，模型中隐藏的那个问题自然就会浮出水面了。企业在绩效推进的过程中实际面临的问题就是五大问题。
1.机制问题:一般情况下企业的绩效推进起来有困难，面临的第一个问题是机制问题。所以有一句话经常会被提起，如果一个企业在机制上有问题，那就很难再有办法去解决了。因为这个问题，不在这个企业中的员工团队身上，也不在管理人员身上，而是在这个企业所处的时代和所处的大背景环境。有人问:既然这样，还能解决吗?其实是能解决的，但是解决方法是进一步深化改革开放，这就不是单靠某个企业所能影响的。
这样的问题一般容易出现在哪些企业中呢?我们探索一下就会发现，一些老牌国有企业中往往就会存在这样的机制问题。记得有一次，一位做绩效管理的老师在与一些老牌国企中的团队成员聊到这个话题时，成员们纷纷提出了同样的感慨。实际上，很多东西并不是一个企业想解决就能解决的，还需要一定的机遇。所以，这些问题随着组织的发展和进化，以及改革开放的深化是可以解决的。读到这里，可能会有人提出:民营企业是否就不存在机制问题?要知道，老板的思维就是民营企业的机制问题。有一次在课堂上，有位学员分享道:很多时候制度是老板签批的，也是老板第一个跳出制度框架的。他说:“其实我的老板就是第一个破坏规则的。”由此我们可以看到，并不是说民营企业就不存在机制问题。想要解决这种问题，就要和老板或是员工进行合理沟通。
2.认知问题:企业绩效改进遇到的第二个问题是认知问题。如果企业的整个背景不是老牌国企，也不是一些企业管理者或老板有固有思维而形成的体制问题，那么这个企业最有可能存在认知问题。而对于认知产生的问题，其实不是大问题，是可以一起来研究讨论的。因为认知问题就是一个企业想不想、敢不敢和愿不愿，而不是会不会的问题。所以在很多企业中，我们会发现一个现象，绩效难做吗?不难做。不管是目标的背景还是SMART原则，或是我们讲的四维平衡目标，哪一个很难呢?没有很难的东西。所以不难发现，企业其实有时候不愿意这么做。同样是阅读和学习这本书中的内容，但这些知识被不同企业领导者所运用的效果是完全不一样的。KPI【智风绩效】发现，有的企业只是听听、看看、读读，没有走心;但有的企业不仅能把内容不断消化吸收，举一反三地融入自己的知识体系中，还能再运用到企业管理的实践上。有做得特别好的企业，它们善于跟上时代的步伐，学习新的技术并勇于创新，也虚心听取市场的各类意见，愿意接受并尝试创新管理方式，寻找到最适合自己企业与员工的管理模式，他们的管理者就把学到的知识内容推行到企业运行的系统中。所以这些企业才会蒸蒸日上，而只有在这样的企业认知下，企业才能更好地发展成长。其实认知不是会不会的问题，而是敢不敢、愿不愿、想不想做的问题。很多领导的角色没有摆正，没有情怀有情绪，并没有把自己的公司管理者角色认知清楚。缺乏情怀，没有动力，就会导致企业中出现问题，因此认知问题就是角色定位问题。
3.技术问题:我们常常认为，企业绩效的问题是出在了技术上。其实并不一定，对于这个问题，
我们更应该思考到底用哪些方法做绩效考核才是最合适的?有的领导者会说:“我们想用新的方法。”新方法是有的，比如OKR目标与关键成果法。这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，其主要目标是明确公司和团队的目标，以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。还有KSF关键成功因素法，它是信息系统开发规划方法之一，通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕些关键因素来确定系统的需求，并进行规划及全面薪酬绩效管理。它是公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，是强调薪酬要素和绩效密切关联的重要体现。当然还有很多其他的方法，但我们不要总想着标新立异。举个例子，如果给你姚明的外套，你能穿吗?穿不了。也就是说，方法千千万，合不合适很重要。所以，企业的管理干部在推动绩效的过程中，在目标分解的过程中，需要时刻提醒自己:技术方法不要标新立异，适合的才是最好的。有的人在刚开始看书的时候就说:“我们要去做KPI。”但是如果想要做KPI，企业得先有 KPI才行，一个企业连KPI都没有，那从哪儿去做KPI呢?如果要去流程化，就得先有流程化;要去标准化，就得先有标准化。所以企业绩效的技术方法，只有适合与不适合，没有最好，也没有越新颖的技术越好的说法。有的企业为什么绩效做出问题?别人用新方法，他也想用新方法，这么来回折腾，最后把自己都折腾坏了，这不是得不偿失吗?所以我们只能给一个建议，那就是找到最适合自己企业的技术方法。
4.流程问题:流程问题是由结构引发，那结构又是由什么引发的呢?在第一部分第一节中，我们讲到了梦想决定战略，战略决定目标。而战略除了决定目标之外，还决定结构。由此带来的结果是，战略一变，结构就会产生改变。但是有的企业中战略开始出现或已经完成改变，可结构却还稳如磐石，迟迟没有变化的动静，这就导致流程出了问题。这个部分在之前的内容中已经讲过，所以流程问题是由结构造成的。很多企业在推进绩效管理的过程中，发现组织成员不是全力以赴，而是全力应付。这什么原因呢?结构流程出了问题。这也告诉我们一个建议，在推动绩效管理过程中，我们的组织结构一定要与战略匹配。如果结构有滞后性，和战略不匹配，那当然会带来流程问题。
5.激励问题:其实激励问题并不是个问题。可以这么理解，激励是人造出来的，为什么这么讲?因为激励问题确实是你心里想怎么做，就怎么做。有人会问:“那就没解决办法了吗?”，加一个为什么，你就知道了。为什么薪酬激励不足，为什么奖金少?为什么待遇低?归根结底，就是企业分配机制中的内在、内核决定的，也就是如何看待组织中的人力资本和人力成本的问题了。所以激励的问题，就是人心造成的。只要观念一变，问题自然就解决了。华为的任正非说过一句话:“高薪可能带不来高回报，但是低薪一定是带不来高回报的。”,分析完前面五个问题之后，还会有一个绩效的应用问题，也就是我们的问题六了。有的企业从未好好用过绩效的结果，有的领导者还会这么想:“绩效结果还不准确，丑媳妇不敢见公婆啊。”为什么?因为前面的问题理解得不明不白，操作得不清不楚，一塌糊涂，所以才不敢把绩效结果拿出来让组织员工直面看见，同时也不敢做绩效辅导。
