此时，领导者所扮演的角色就是一个教练。我们需要做的事情就是:当团队发现优势的时候，我们点赞;当团队发现劣势和威胁时，我们就要研究这种不足下的机会在哪里。也就是说，员工看到了不足，我们就要看到优势;员工看到了威胁，我们就要看到机会;员工说他个儿不高，我们要回应浓缩都是精华;员工说眼神不好，我们回答他就是需要朦胧美。凡事都从不同的角度看，就总有优点和优势出现。作为企业组织的领导者，我们并不需要直接提出目标，而是要提出目标背后的愿景。
我们在管理团队时需要全面思考问题，那全面是什么?有多少度?有人说，全面是360度，也有人说是361度，其实全面是个球面，有129600度。由此可见，很多人思考问题的时候还是一点都不全面。
在进行SWOT分析之后，即使我们看见的是劣势，但如果从129600度的角度进行分析，应该也能分析出一些优势来。我们做的其实就是一件事，那就是触动组织成员，让他们相信自己可以做这个事情。【智风绩效】认为，一旦组织成员被触动了，感性的愿景就会激活他们理性的分析，变得热血满满。
那这时，我们继续乘着东风去做第三个环节--团队承诺。对于一个企业组织而言，承诺真的很重要，是将原来的认知转换成契约的一个过程。组织成员庄严地举起右手:“我承诺，我愿意承担这次目标的行动”，在他承诺的时候，我们一定要做好记录。拍好照片，留好视频，因为这些可以作为我们推动工作时的一些辅助性工具。我们可以把这些照片洗出来做成一面承诺墙，也可以把视频做成承诺集锦，更可以作为会议之前的导入视频。
如此，我们就能时时刻刻提醒组织成员，他们跟组织之间有一个愿景美好的契约。做完承诺之后，每个人变得庄严起来，毕竟人对承诺还是比较重视的。在这个过程中，我们需要做的还是触动到组织成员。我们要把领导者的角色转换成教练，不是刚性地给组织成员说事情，而是柔性地引导他们进行下面的环节。
既然组织成员都已经做了承诺，那接下来就要一起沟通如何完成目标，实现这个美好愿景。很多企业有这样的特点，组织成员在承诺的时候都是踌躇满志，但落地到行动的时候就没有人说话了，往往就企业领导者一个声音，其他组织成员都不说话，这要怎么办呢?遇到这种情况的时候，我们就需要重申整个背景和美好愿景。如果大家依然不愿意说，也可以让他们把这部分写出来。
如果每个人都把自己最核心的措施写出来，我们在整理归纳、合并同类项并排列组合后，就能归纳出五到七项措施。低于五个措施会显得计划比较单薄，但多于七个，我们又会陷入没法分解的窘境。
只要目标能确定下来，那我们就会形成关键行动措施，而这个措施就是解决目标该走的方向问题。当归纳出来的措施排列组合后，还可以形成一张结构表。
