那绩效面谈辅导是怎么开展的呢?绩效面谈和之前章节中所讲述的绩效推进四阶段是相互吻合的，可以分为计划面谈、指导面谈、考评面谈和反馈面谈四个阶段。具体来说，整个目标分解过程要计划面谈，绩效落地执行要指导面谈，考评过程中进行考评面谈，绩效结果反馈过程进行反馈面谈。
1.计划面谈
绩效计划面谈是指在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。在这个过程中，上级主管要向员工提供工作的绩效目标，请员工注意在指标设计中双方达成一致的内容，并请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。辅导计划面谈是企业组织成员在制定绩效目标和绩效工作计划的过程中，与团队进行沟通的方式。我们在前文讲述行动计划的制定和目标的分解与团队共创的过程时已经学习过了。实际上，这部分就是绩效计划分解的一个面谈过程。另外，企业组织的领导者或管理者要想将目标变计划，不能只通过一种方式告知其他组织成员，或者直接将目标计划给到他们。传统企业在进行绩效管理工作时，是领导者把目标分解成计划或者指标后应用于被考核者，被考核者仅仅是参与签字确认环节，整个过程就算是完成了。但被考核者面对这样的操作过程和结果时，心里是难受的，他们就如同哑巴吃黄连-一有苦吐不出。
所以，要怎么做才能最大程度避免这样的情况发生呢?我们在之前的讲到过六步骤行动计划，【智风绩效】带领大家回顾一下就恰好能证明计划面谈是如何进行的了。六步骤形成七阶段行动计划表的第一步就是共话愿景，共话愿景就是在回顾第一章讲述的梦想链接梦想的过程。当企业组织中的成员在共话愿景的部分达成共识时，就是一个面谈沟通的过程。成员们在一起头脑风暴，共同去反思、展望自己未来的时候就是在共话组织的愿景，这不就是一种交流吗?
然后再进行SWOT分析，分析的过程其实也是组织成员间相互沟通的过程。SWOT分析虽然是通过书面化的方式，但是组织成员在填写表格之后会得到SWOT分析的点评和解释，以及一些教练和辅导。当员工看到的是威胁，领导者就要引导他看见机会;当员工看到的是劣势，领导者就要引导他看见优势。变威胁为机会，变劣势为优势，这个过程就是计划面谈。
此时，承诺也是组织成员间相互交流的过程。承诺就是在计划面谈中把计划内容给到相应的组织成员，并让他们去做计划的过程。而团队共创过程中的几步骤就是在计划阶段不停地交流面谈的过程。
只有这样，最后形成的行动计划，才是小组在一起讨论，并通过头脑风暴和结构化方式讨论后得出来的。所以这些步骤需要在计划面谈阶段完成，这一阶段承担了大量的工作。
2.指导面谈
指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好，是整项工作任务能否较好完成的关键。
指导面谈应按工作的节点或进展程度定期进行。管理者需要走出去和其他组织成员互动交流，而不是在办公室，这种方式被称作走动式管理。当企业领导者把绩效计划承诺书给到下属之后，其实就是在和下属并肩作战了。我们需要观察组织成员的周期工作，看他们的工作阶段，并时不时地指出其工作中的不足点和需要纠正的部分。
有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的。有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项:管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标、完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是评价者或判断者。在面谈过程中，应以表扬为主。俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常不自知，对自己的短处、劣势或不足看得过轻，甚至根本看不清。“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。
因此，领导者在面谈过程中反馈的信息不应该是针对被考评者，而应当针对某一类行为，也就是“对事不对人”，而且应该是员工通过努力能够改进和克服的。例如，我们发现员工的工作效率较低或无效，可以通过面谈和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效，并制定出新的行为标准，这种做法要比批评员工“脑子笨”“人格有问题”恰当得多。前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富，对本职工作更加热爱;而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作或学习方面的努力。
管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出。而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式。当管理者再进行指正时，员工的心里也会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明，虚假的信息会使员工感到茫然、委屈。
例如，某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”，当员工进行辩驳时，如果管理者依然坚持自己的观点，结果可想而知。其实，验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外，面谈的地点选择也非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成，会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
3.考评面谈
这个阶段是在企业组织的整项工作完成，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。在面谈阶段，管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，这一点很重要。如同员工对自己的不足之处认识不够一样，他们也常常不能全面意识到自己的显著优势和因此取得的优异成绩，及时的、客观的评价和认同有利于员工巩固自己的优势，加以保持和进一步的发挥。
4.反馈面谈
这个阶段是在考评之后，领导者对每个结果、每个团队参与的考核人员进行结果反馈。反馈面谈的主要目的其实就是在考评之后将结果反馈给员工，做到惩前毖后，使员工获得成长的过程。其重点在于问题员工，那么如何反馈问题，教导员工成长和改进不足，从而提升绩效共赢发展，才是整个绩效面谈，即“PDCA循环”的一个重点。
以上内容就是企业领导者在绩效面谈四阶段里需要做的重点工作，对于考评面谈和反馈面谈将在后其展开详细探讨。
