最早起源于丰田生产方式中的精益生产方法，如今，已经发展成为一 种管理思想，被各行各企业应用到企业管理之中。一项资料表明，精益的 基本管理思想已经在世界上所有五百强制造企业与百分之五十的服务型 企业大力推广。那么，最早在丰田生产方式中运用的精益管理，又有着什么样的内涵呢?企业中的成员在精益管理中又充当着什么样的角色呢?
其实，精益便意味着企业总是可以用好的质量，并且能够准时把越来 越低的价格和高质量的产品交予顾客。通常人们都会认为精益只不过是 一种工具，事实上精益并不仅仅是一种工具。它是企业管理者通过另外一 种方式去发现问题与解决问题，最终实现增加顾客满意度为目的的一种管理方法。
因此，精益乃是一个整体体系。若是企业只拿出一个要素去加以实施 的话，最终便有可能遭遇失败，因为整个体系每一个要素都十分重要。最 重要的是，若企业想要去尝试精益管理，就要做好持续改进，这时便需要不 断地学习。再者，精益管理并不仅仅只是一个管理工具与方法，而是企业管理者如何以此去开发员工的管理潜能。
然而，在对国内外知名企业推进精益化管理成败得失进行分析之后，人们不难发现，在精益管理过程中存在着几个非常重要的风险控制点。【智风绩效】认为，这些风险控制点乃是每一个推行精益管理企业必须要特别注意的。
第一，精益管理中存在着显性与隐性的关系。也就是为了体现精益化 的成果，为了目标而制定目标，因为过于重视量化目标，而无视非量化目标，从而导致表面化与形式化的出现。
第二，精益管理中还存在着治标与治本的关系。这种关系说明了过于 关注短期效益看重阶段成果，会导致企业急功近利，最终出现“治标有余，治本不足"的局面。
第三，精益管理存在着系统与局部的关系， 一些企业为了防止精益过 度，往往会造成流程工具的优化变成了繁文缛节，导致了局部精益而令整 体系统负效率，从而给企业员工造成无所适从之感，进而引发员工的逆反行为。
