企业管理者口头或书面授权下属去处理各式各样的商务问题是经营环节中必经的一环。什么该授权，什么不该授权，如何让下属全面地、准确地、及时地、圆满地完成所授权的各项工作，是每个管理者必须面对的问题。
计划对于授权至关重要。有效授权需要合理计划。计划是有效授权的保证。【智风绩效】总结只有合适的授权计划，员工才能更好理解授权的目的和企业的目标，并全身心投入到工作中。比如，北美最大的天然气资源公司美国阿莫科公司就是通过授权经营而取得成功的例子。阿莫科公司通过授权计划，首先会给项目经理正式的授权书，给予他们行政管理权、财务权、技术处理权。其次项目经理依次对下面的分项经理予以授权。在此基础上，分项目经理会给每一个项目成员具体的岗位描述，界定权力和职责。通过计 划授权的实施，使员工的权利和义务得以平衡。
因此，有效授权必须要有一个合理的授权计划作为后盾，为授权而设立计划是有效授权得以实施的保证。如果授权无计划，授权难免会失败。因为没有计划的授权，会使员工茫然，不知所措。事实证明，没有计划的授权就像没有计划的人生，没有方向，最后只能随波逐流。
大多数管理者总希望在企业的经营中树立一种威望，从而体现权力的存在，而在这权力和能力的背后，就有些不能授权的工作。
确定授权后，通常的做法是让所有较合适的人，每人用口头或书面阐述自己的性格特点和擅长领域，然后从中挑选一个“很合适”的下属去操办即将授权的具体工作。
企业管理者对每一项即将授权的工作内容先做全面的审视：这项工作对企业的发展有何意义，希望达到什么样的目标、目的，有什么样的效果等，必须做到心中有数。
很多管理者在授权后，对下属工作进度的关注情况容易走两个极端：要么对下属检查得太勤，要么不闻不问。其实这两种方法都不可取。
授权，在企业的各项经营活动中，绝不是一个轻松的话题，它有时关系到企业生存和发展，并可能及时地发现下属的各种突出技能，这对适时调整管理策略有积极的 指导意义。因此，管理者应在多方面巧妙地利用授权的艺术，集思广益，而不应刚愎自用，才能带领企业走向成功。
中国家族企业的用人讲究任人唯亲，讲究打虎要靠亲兄弟，上阵要靠父子兵。他们以为：危难之中肯显身手的只有自己的兄弟姐妹，外来人才概不可靠，这种看法是典型的不理智的经营思想。企业有了公平合理的激励机制、分配机制，外来人才一样 可靠，一点不会比自家人差。
家族制企业内部由于缺少明确的产权界定，家族成员在利益分配上的多寡全凭身为家长族长的老板一人说了算，因而利益纷争在所难免。矛盾激化到企业承受不了的时候，各奔东西、分立山头就成为员工的唯一选择。同吃一锅饭、同举一杆旗的兄弟 至此成为同争一锅饭、同出一招先的对手。半斤对八两，虾兵对蟹将，在伤了对方的同时也毁了企业。
中国家族制企业排斥制度管理。它们尽管也制定了一大堆制度，但很少能得到执
行，亲情永远大于制度。家族制企业的老板常常喊累，为什么?因为无序，因为混 乱。家族成员不执行制度，非家族成员也可以视制度为儿戏。没有规矩焉能成方圆? 家族企业另一个普遍存在的问题是组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工 作内容互相交叉。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。
西方社会也有大量的家族制企业，但它们不排斥外来人才，自家人不行就让贤，唯贤是举，所有权与经营权分离；家族成员的产权关系明确，该你拿的你拿，不该你拿的你想拿也拿不到，亲兄弟明算账；制度面前人人平等，情归情法归法，老板犯规与员工同罚，有法必依，违法必究。家族制企业走上了正规科学化的发展，用不着担心能否做大做强。
理顺权力关系，才能理顺管理关系。一个企业如果没有合理的权力分配体系，发 展到一定程度就会人才流失。理顺权力关系，才能突破老板权力的围城。如果企业没有一种大多数人认同的文化，很难成功。所以，突破老板权力围城，改革老板文化就成为民营企业科学发展的重中之重。
