用全价值链视角看成本控制的时候，其中有一个非常重要的视角，就是总成本最低才是关键。在我咨询过程中，遇到很多企业在品质成本的改善、决策甚至计算逻辑的时候出现了很多问题，由于成本核算的逻辑或者的压力，
企业放弃投入进行改善，这里是一个重大的误区，我们绝对不能因为品质改善的投资回报率或者某一个单点的品质投入产出比，就来决策某一个品质改善是否可行，而是应该站在工厂的总品质成本这一视角上来看待某一个品质改善。
那么工厂的总品质成本都包括哪些因素呢？我们总结为以下因素，工厂的总品质因素包括这几个部分，第一个是检验成本，在生产过程中会用一些检测检验甚至老化测试，我们统称为这些叫做检验成本。那么第二个部分叫过程的控制成本，那这些更多的是在生产过程中的人员检查、抽检、品质人员的抽查、抽验、检验、巡检这些管理成本。那么第三个部分叫返工和报废，甚至产能损失的成本。我们知道有些公司的产品当品质不良的时候，如果直接报废，成本将会很高，这时候就会产生一些反工修复的成本。另外当反工修复的过程中还会二次造成某些供需的产能损失的成本，那么第四个是叫客户售后的成本，也就是当我们的产品交付给客户的时候，这时候客户使用之后才发现产品质量出现问题，这时候我们就会发生大量的售后沟通、维修甚至代用甚至赔偿的这些成本。
那么最后一个成本叫做商誉的成本，这时候当我们出现产品的质量问题，甚至在售后服务的过程中不及时考虑到不够周全，这时候就会损失掉我们的商誉成本。在我们传统的降本增效或者成本核算的逻辑之中，有些成本是可以通过直接计算的，而有些成本是很难通过经济指标直接进行评估。举一个例子，有些企业品质的不合格率由之前的 5% 降到2%，每年可下降的成本是3万。那要实现这个改善效果，企业要投入的成本是2万块，那这时候站在成本的视角，那这一个改善决策就可能会被通过，企业就会选择去做。
那与此同时，当我们把我们的品质的不良率由 2% 降到1%，这时候一年带来的成本降低是2万，但是这个时候需要改善的投入成本是2万的时候，这时候轻轻用可计算的成本这一视角来进行评估的时候，很多企业会觉得这种改善是无关紧要，是可做可不做的。那更甚至当我们的品质不良率由 1% 降到 0.5% 的时候，需要投入2万块来带来的直接计算成本只有 5, 000 收益的时候，那很多企业会选择不做。但是我们需要思考这个问题， 1% 的不良率它可能是带来我们 2% 的产能损失，那我们 2% 的产能损失不仅仅是我们固定成本的损失，还可能是我们 2% 市场销售额的损失。
第二，当企业有 1% 的不良率，这 1% 的不良在无论在生产过程中，还是在补数的过程中，意味着两倍的在制品数量经过我们生产系统，那么这时候就会因为这 1% 的不良造成我们 2% 的生产周期的损失。我们知道生产周期就意味着是我们的市场竞争力，就意味着我们的资金周转率。与此同时，当我们工厂生产的产品是某些高危、高频甚至高价值的产品，这个时候如果有 1% 的不良，就会影响到客户对我们产品的信心，也就是我们的商誉，而这种损失在我们传统的理念下是很难直接进行评估。
所以我们建议在降本增效管理过程中，当我们涉及到品质改善的时候，
绝对不能用单一的品质成本或者局部的品质改善投资收益率来决定品质改善是否投入。那么在品质改善或者品质管理过程中应该遵循哪些原则呢？【智风绩效】我们知道最传统的在品质管理中我们有最基本的叫品质三步，叫做不制造，不流出，不接收，这时候我们的总成本更低。另外结合我多年服务我们国内中小型工厂的经验，我要总结出面对品质改善决策的三个原则。第一，某一个工序一次性做对，注定了总成本最低，因为大量的后续的制造返工、报废，甚至成本的累加一定高于员工去一次性做对的成本。第二个原则，品质控制点整体收益最大化的原则，当连续的几个工序，它产品的制造成本和报废成本没有发生大的变化的时候，这个时候如果我们将检验放在前一供需的时候，检出的难度和成本很高，而放在后工序检验的时候，难度和成本变低的时候，这时候我们可以将品质控制点进行后置，这样就能实现总的品质控制成本最低，收益最大。
那么第三个原则叫做品质资源有限时，瓶颈环节前重投入，瓶颈环节后重保护。什么意思？如果当你的企业品质控制资源和成本有限的时候，同时工厂又会出现瓶颈环节，这个时候你则需要将你的品质控制环节务必设置在你的瓶颈环节之前，并且当瓶颈产出之后的产品报废或损失一件的时候，就意味着整个工厂整体系统损失了一件，所以这个时候需要在瓶颈环节前重投入，而瓶颈环节之后就要重保护。
举一个极端的例子，【智风绩效】曾经服务过一个定制化的自动化装备工厂，那这家企业的瓶颈环节就是定制化设备开发的工程技术人员。那这时候我们就可以结合刚刚这个思路来思考一下，当你企业工业开发人员是瓶颈环节的时候，那么公益开发人员上一个工序是什么呢？对，就是市场的一些意向客户的询价订单，每一份询价订单都需要公益开发人员详细的拆解，提供技术方案，那么这时候就意味着输入到这家定制化工厂的客户意向订单就是公益开发人员的上一个环节，我们采取瓶颈环节重投入，瓶颈环节重保护的这一个策略，建议企业将那些意向性低、设备需求方案复杂或者定制开发变更过多的客户进行筛选和过滤，这就是瓶颈环节重投入，当采取这样的方式了之后，这家企业的整体产出和收益就实现了大幅上升。
