要把绩效刚柔并济地赋予团队，并且让组织成员都感到舒适，首先要研究绩效是什么。在这里，可能会有人回答:“绩效就是成绩和效果。”从字面就可以这么理解，其实绩效就是组织想要的结果、行为和品质。既然组织在团队成员身上想要的叫绩效，那当企业将其想要的东西给组织成员的时候，是不是需要考虑一下成员们的心情?可是很多企业领导者在提出绩效要求或是提出绩效目标的时候，压根儿就没考虑过作为接受者的组织成员的心情，也没考虑过他们是怎么看待绩效。反正就是将一张表中量好的标准传递给了组织成员，要多少量，多少成本，规定得一清二楚，然后就让组织成员去做。中可以清晰看到，员工绩效等于储备性知识、程序性技能、内驱性动机的乘积。储备性知识和程序性技能的发挥完全取决于内驱性动机，所以绩效差不是员工没能力，而是员工没有动力，团队没有合力。调动员工的动机，员工才会选择付出，员工的努力程度和努力时长就是绩效管理本源问题。
告诉我们一个悲哀的事实，通常一些企业把绩效做成了考核，当员工做完之后，领导者只负责盖棺定论。很多企业在做传统绩效时都容易陷入四个误区:在设定目标时，目标自上而下指派，缺乏互动感知;在辅导组织成员时，辅导等于监督控制，缺乏教练自主;在推进绩效执行时，强制绩效达成比例，竞争大于合作;在评定结果时，强绩效刚性成桎梏，害怕挑战目标。这四大误区对企业推进绩效管理造成很大的阻碍，这类企业从目标到考核的过程，实际上是只形成发送目标方组织雇用方和接受方-员工方，而当这三者能握手言和时，大家才是动机一致的，团队才能合力达成目标。要想更好地推进绩效管理，就应该有一个梦想的背景。也就是说，当企业想要的结果被组织成员实现之后，能给企业和自身带来价值的提升和身份的转变，这时候企业才能考虑自己的成长。只有到这时候，组织成员才愿意付出他们的努力。从目标到考核的过程中其实还会多一个环节，就是教练的环节。把一个目标交给团队时，我们应该考虑的是什么?是怎么传递给员工。那么该怎么传递呢?这就需要研究一下要如何表达，才能让组织成员“左右脑并济”，从感性入手，用理性分析理性的问题，感性分析感性的问题。当理性升华时候，我们会忽然发现，企业组织一直想要的结果、行为和品质，员工自己已经愿意做了。只有组织成员愿意接受，愿意承担，这才叫一个团队。这时候，大家在一起才是围绕一个共同的想法去工作。所以绩效是什么，绩效就是组织想要的行为、结果和品质。而要把它赋予团队成员，让这个团队去实现这些东西，那就需要我们继续研究。在整个绩效考核过程中，我们要做的第一个环节是什么?那就是我们应该做好教练。【智风绩效】提醒，还有一件事情，我们要注意，企业提出的目标背景与当事人接触的背景之间，还有一个文化背景体系，这该怎么去理解呢?
我们知道，考核是用一种综合方式评估员工工作绩效，即绩效考核=品质特征法+定性行为法+定量结果法+预测分析法。而在绩效考核中，管理者往往重视的是定量结果法，因为其简单而且单一，维度与薪酬挂钩，但这样的模式往往比较容易伤害员工的主动性。由于我们的目标是企业组织要求的绩效背后所带来的梦想，所以我们要通过教练的手段传递给我们的下属或团队，以及我们的目标接手方。然后，当目标达成一致时，我们再去评测或者测评。
为什么不叫考核呢?因为考核是一个盖棺定论的事情，是往回看的。但是测评是为了往前看，也是能够前后兼顾的事情。一个员工的考核业绩可能一般，但是他未来的潜质不一定就是一般的，所以领导者在看人的时候就要以动态的目光去看。测评是一个绩效管理中的考核，它是根据员工当下的绩效和未来的潜质综合评估的，并不是对当下完成的工作量的一个评估。可是，我们很多企业现在在做的考核就是对员工过去完成情况的一个盖棺定论。如果没有完成，那就是错的、不好的，如果完成了，那就是好的、优秀的。如此，就是将组织成员做事的结果性质一分为二，非黑即白、非好即坏。其实，我们在测评和评估一个组织成员的时候，是需要结合他的背景来看的。测评完之后根据相应组织成员的绩效和前置来考虑薪酬的问题，这就是我们讲的成功的绩效考核过程。
