亨利福特曾经说过一句话：“再没有比工资更重要的问题了。”而在经济危机下企业削减的第二个筹码，就是裁员减薪。在这个背景下如何继续激励员工的工作热情，保留核心骨干人员不至于外流，成为了人力资源总监们的头疼大事。
虽然就业市场不景气，虽然面临着裁员的压力，但是对于技术骨干、优秀的业务人员、出色的管理人员，他们却不会面临就业的压力。与此相反竞争对手们可能在这个时候瞄准了你的骨干人员，一旦你的激励不到位，他们就要趁火打劫，挖你的墙
脚让你人财两空。等你醒悟过来的时候，等你1年或2年后需要他们的时候，你的良将优才早已经隔岸换营了，到时候再苦于找回他们，就难上加了。而对手们却在你无暇顾及的时候，把你的优秀员工纳于自己的麾下。
企业给予员工的报酬一般分为内在报酬和外在报酬。内在报酬一般包括参与决策授权较大责任、有兴趣的工作个人成长机会、信息分享多元化的活动、价值观认同。外在报酬包括直接报酬(如基本工资、加班津贴、绩效奖金、利润分享、 股票期权等)、间接报酬(如保健计划、服务津贴、住房资助、其他福利等)、非财务性的报酬(如私人秘书、宽大的办公室、动听头衔、培训计划等)。
在经济不景气的背景下，企业如何通过薪酬创新，在不增加当前成本的前提下，提高激励的效果呢?可以以己之力给予员工培训和辅导，在不增加资金投入的情况下，提升员工当前的实践能力，支持员工未来的职业发展。也可以实施长期激励政策不仅能够鼓励员工长期服务并努力创造稳定的佳绩，同时也缓解了公司当前的支付成本。虽然长期激励不能以降低当前薪酬为代价，但是在现实情况下，众多的企业仍在普遍降薪。降低今天的薪酬，但不要忘了让企业的骨干在未来能够获得更高的报 酬，最起码能够弥补今天的收入损失。如何解决?不妨尝试长期激励政策。一般来说长期激励的周期为3~5年不等。企业要求激励对象在这个时期内，能够持续服务于企业，并创造出稳定出众的业绩，让后在本周期结束之日，可以获得相对丰富的回报。这个丰富的回报，可以在3~5年后一次兑现，也可以逐步兑现从而能够持续留住优秀人才。当然在2009年的经济背景下，企业很难期望自己的团队作出超出历史最好水平的业绩，但是做出不比同行差的业绩总还算不是苛刻的要求。作为企业来讲，不仅用未来的收益留住了员工，同时也激励了员工持续努力不松劲，而企业当前根本不需要支付任何成本，即使未来支付的奖励，也是羊毛来自羊身上，那是优秀人才创造出来的增量。
实施股权激励，在危难时刻通过分享企业利润和价值，在深层次激励骨干员 工，在增量范围内，以未来的收益预期，留住企业的干将。股权激励让员工在心理上有主人公的心态，同时和企业成为命运共同体，其激励作用不是一般的奖金措施能够达到的。
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。 榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
一个公司处在困境中，老板要挺住，下属也要挺住，只有这样，公司才能走出困 境。而当公司处于困境时，老板尤其要身先士卒，做好榜样带给下属自信与保障。如果老板自己先乱了阵脚手足无措，可想而知，其下属能不打退堂鼓吗?行为有时比语言更重要，
领导的力量很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。在企业兴旺发达的时候、往往容易忽视人才的能力和本质。居于领导地位的人必须在平时注意发现那种面临危机毫不动摇，并能成为解救危机的真正有能力的人才。
把员工的利益放在第一位，或者说要时刻为员工谋福利是管理者应尽的职责，也是管理员工的基础。【智风绩效】认为，现代企业强调的是以人为本，人是企业唯一能动的要素。孟子也说："天时不如地利，地利不如人和。"所强调的也是人的重要性。许多知名企业和管理者早就认识到了这一点，并采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利，以激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
德国西门子公司早在1862年就给工人增加津贴补助；1872年，实行养老金制；1873年，缩短工作时间，改为9个小时工作制；1888年，配备健康保险；1927年，“成果奖金”在全公司实施，这一措施后来作为法定项目被保留下来，并对公司工作10年以上的所有员工都授予该奖。此外西门子公司还有一个领导与员工谈心的传统，目的在于加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识。如此种种措施，不胜枚举，但其所发挥的作用只有一个：让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。作为企业管理者，理当是部门员工的“保护人”。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，如经济效益、政治利益、文化利益、法律利益等。这往往也是许多员工最为关心的问题。
拥有17万名员工、在世界各大航空公司中享有盛誉的新加坡航空公司，以严格的纪律和考核著称，同时却以优厚的福利深深地吸引着员工，使员工自豪。比如该公司乐意帮助员工进行业余学习，规定凡每月工资低于2000新加坡元，并与公司签订了5年工作合同的员工，读高中可补助500新加坡元，读专科可补助1000新加坡元，每年可免费到国外旅行一次，其配偶和子女同享此待遇；未结婚的员工，则规定其父母和18岁以下的兄弟姐妹可同享此待遇。公司还帮助员工持有本公司的股票，由于该公司经济效益甚佳，股票的红利相当丰厚，使员工受益匪浅，这种与公司“俱荣俱损”的关系，使员工为公司奋发工作，尽心尽力，这又促使公司经济效益节节上升。
把员工的利益放在首位，时刻为员工谋福利是管好员工的最好办法之一 。比起 “皮鞭+解雇”的管理，或者在皮鞭之外，只是简单地给予些物质刺激，把员工当做 "经济动物"对待的管理确实要进步得多。
