在讲述绩效面谈之前，我们先回顾一下这么多年以来大学生群体的生活变化。我们不难发现，不同年代的大学生所处的环境不尽相同，所以，他们的学习状态也存在很大差别。同理，不同环境、不同企业文化、不同管理模式下，【智风绩效】企业培养出的人才需求就会不一样，对于人才需求的定位也会存在差异。
随着时代的发展，物质逐渐丰富，当代企业组织中的员工精神也和曾经大不一样。那么在这种时期，企业组织要如何做才能更好地激励员工?这就涉及绩效面谈所发挥的作用了。
在进行绩效面谈之前，我们应该不打无准备之仗。每一次绩效面谈，其实是一次类似于谈判性质的谈话，只不过我们和组织员工之间是没有利益冲突的。既然是扮演谈判的角色，那么我们就需要在进行绩效谈时，将权益立场和各自的性格达到一种平衡。那么，都有哪些资料需要准备?
第一阶段:准备和绩效相关的资料
资料包括绩效承诺书、绩效行动计划完成情况、绩效考核打分表，以及即将来面谈的这位员工在部门生产过程中产生的一些其他资料等，还可以包括这些员工们的平行打分资料、上级的评价，甚至组织员工的个人档案也需要多看一看。
为什么要多看看呢?因为想要在绩效面谈的过程中和员工好好地交流，就需要与他们同流，俗话说:“同流才能交流，交流才能交心。”进入他们的世界，与他们共情、共景、共话、共鸣，才能实现共赢。如果我们不了解这些资料，那么在和组织员工进行面谈时想要打开一个话题就显得有点艰难了。
第二阶段:预估面谈结果
如果以上这些资料都准备齐全了，接下来就进入面谈过程的第二阶段。领导者通过评估员工的绩效结果，行动计划完成程度及同事和上级的评价资料，就可以清楚地知道这个员工的水平如何。
如果这个员工比较优秀，那我们大概就能猜到一些情况。如果员工的性格很强势，那我们也可以根据他们的打分等级和考评结果对绩效面谈结果做一个预判。我们甚至还可以对可能会发生的冲突提前做好一些备案，比如如果面谈谈崩了就提前安排好接下来该如何应对，或是谈得很有效果后又该怎样继续签订绩效改进计划书的步骤。所以，这其实是一个庖丁解牛的过程，企业领导者要心中有数、胸有成竹。
第三阶段:倾听员工自评
绩效面谈进行到预估面谈结果之后，就会进入开场阶段。作为企业领导者，我们要感恩组织员工，包容他们，给他们展望并认真倾听他们的自评。
在之前的绩效面谈七原则里提到过领导者应善于倾听员工，有些员工在参与绩效面谈时会提出很多观点，例如自己的工作方式或结果没有差错，或者自己做了大量的工作，虽然没功劳，却有苦劳等。我们要真诚倾听他们，认可他们对自己所获得成绩的评价，在追问事实时也要注意适度。
在这里我们要清楚一个界限，绩效面谈中需要追问的是事实，而不是原因。例如，事实是什么样的，就需要让组织员工还原事实，在什么情境下，为了什么目标，采取过什么行动，最终有什么结果，结果又是怎么产生的。甚至还有在完成工作绩效的过程中，都有谁帮助了他，他又帮助了谁，与谁沟通过，工作行动分几步骤，是否是按计划书操作，在哪里操作了，具体又是什么时间，以及以什么作为标准，等等。这些问完之后，组织员工就能够把自己全方位剖析出来。企业领导者在倾听员工的自评并这样追问时，就是只问事实，不问原因。
第四阶段:肯定员工贡献
倾听完员工的陈述与诉说之后，就需要肯定他们为企业所做出的贡献，我们可以对员工说:“不错不错，你确实做得挺好的。”这其实是以感恩和欣赏的方式去打开员工的心扉。我们首先肯定了员工的付出，员工心理也会高兴，如此双方就可以形成一种场效应，这将会更有助于继续深入的交流沟通和员工后续的发展。
第五阶段:讨论相应支持
企业组织员工所面临的不足，可以从绩效考核表中的承诺书部分看到，他们要完成的任务、行动计划和要达成的目标，会与刚才的表述出现一些差异。这些差异的出现一定是因为某些步骤或过程出现了问题。为了更好地找出这些问题的出处，这时就需要一个工具表格的帮助。我在之前的章节中讲述过SMART 原则，我们可以把组织员工所面临的情况引导着朝SMART原则上聚拢。可以讨论具体的相关点是什么，员工当时对这个部分是怎么衡量的，这个目标最初为什么会被定义为不可达成或可达成呢?
讨论这部分时还可以加入一些原因的引导，这样员工就会给出关于当时的目标实现是怎么设计的答案。只要员工都能按照这种思维方式去思考，企业就会逐渐将讨论的内容慢慢地聚焦到改进计划中去了。
第六阶段:制定下轮计划
企业领导者要把在绩效面谈中组织员工所讲的差距、具体的原因、具体的步骤、具体的相关性等写入下轮计划中。
