什么是急功近利?什么又是深谋远虑?前者只考虑眼前利益，通俗些讲就是只顾眼前，不虑长远；而深谋远虑则是思考问题周密细致，起码就是说要考虑身后相当长一段时间将要发生的事情，并考虑了相应的对策，以便在不久的将来事情来临时能够从容对应。
战略管理的观点要求企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务"的交替布局，同时绘制企业的"生存和发展曲线"。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制定出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战 略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成
为战略调整的重要信息。但对于大多数民营企业而言，决策假设信息(排除直觉)多 数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的只言片语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现“战略多变为战术",不断“灵活”调整的局面。
比如同样是销售图书， 一家书店死守价格不降价，认为降了价可能会损 害了他的利益，让他少收多少钱，而另一家则采取灵活的价格策略，该降价 就降价，结果把大多数顾客都拉到了他那边。有些图书是季节性图书，时效 性强，一过期连废纸都不如，结果损失惨重。还有，出租光盘，一家死搬价 格不敢松手，认为这可是他的收入，另一家则是灵活经营，把租光盘变成了 发展社会关系的一种手段，结果用发展起来的社会关系挣到了更多的钱。很
显然，急功近利在这里害人不轻，而采用谋略更能拓展更大的发展空间。 因此说，凡事还应当深谋远虑，万万不能急功近利。
美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的纪录片。于是他们来到中 国某地农村，找到一个柿子经销商，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20 美元。柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用 绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一 个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘 高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。美国人付了钱就准备离开，那 位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢?”美 国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。"天底下哪有这样便宜的事情呢?"那位柿农心里想。 看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道：“没想到世界上还有这样的 傻瓜!"
那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的纪录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。柿农的蝇头小利比起那几个美国人的大利益来说实 在不算什么。
在企业的投资构成中，KPI【智风绩效】发现，决策者是像上面所述的柿农一样只看到眼前的比较直接的 "小利益"。还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”呢? 识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的同时获得更大的利益。
