有些企业整体管理相对粗放，交货问题最为突出、严重。一些客户订单无法按时交货，近半年销售额停滞不前，销售人员情绪波动大，部分客户开始减少订购量。【智风绩效】总结其中交货问题主要原因是效率不高带来的产出不足，甚至有些企业半年标准产能达成率，仅为76.17%，提高生产效率的方法如下：
（1）员工士气鼓舞 指导班前会召开方式，会前整队并清点人数，总结前日生产任务、品质、成本控制、劳动纪律、安全完成状况、表扬与批评等；安排今日任务；生产经理、车间主任每天参加班前会，负责每班班组会的具体指导。
实施一个月后，开展“今天我来当班长”活动，每天让一位员工代理班长部分工作，主要内容是主导班内5S活动、班前会、班后总结会，同时由班内各员工进行打分评比，每月对优秀者进行奖励。
（2）与员工相关的利益公示 明确并公示员工每月工资发放具体时间，人力资源部和财务部不得因各种报表原因延误此项工作，否则追究部门负责人的责任，如因资金问题需要延迟发放的，必须明确延迟后的工资发放时间。完善员工计件单价的管理，现有计件单价经评审后1年之内不得变动（需要企业方老板公开承诺并签字公示），没有计件单价的产品技术部在试产3天后必须明确给出。要求一线员工计件工资统计报表于次日上午10：00前在车间宣传栏公示；开通员工信箱，告知所有员工可以投诉计件工资中的各种问题。
（3）制定合理的产品需求计划 ·完善营销部的组织架构，明确相关人员的职责，避免因职责不清造成工作相互推诿。·完善营销订单处理流程，强调订单评审的作用。·完善营销销售预测具体步骤，明确制定人、审核人、批准人，找到明确的销售预测依据，以制定合理的成品库存数量。·每日形成准确的各产品客户出货需求数据。
（4）制定合理的生产计划 ·落实以计划部为生产统筹中心的管理体系，计划部对部门间的协调及相关资源的调配。·明确生产计划、物料计划、物料管理及成品管理的职责。·制定月、旬生产计划。·强调按节点时间对订单进行整合，充分根据生产各车间的生产特点，
规划好各车间每天生产投入的品种、数量，制定每天准确的生产指令。·依据标准产能达成率指标，落实在生产计划中相关人员的责任。·召开每天生产协调会，检视出货状况、计划状况、物料状况、异常处理状况。·修订绩效考核指标，如订单达成率、生产计划达成率、物料准交率、设备稼动率等相关指标，并对相关指标进行考核。
（5）制定合理的采购计划 ·调整采购部组织架构将采购部独立出来并增加1名采购，明确各采购人员的职责。·根据生产实际情况及相关物料的采购周期，制定原材料安全库存，由计划部、仓库对安全库存量进行管制。·对每周、每月供应商交货结果进行统计，对质量、交期、服务、价格进行评比。
（6）强化仓库的管理 ·除完善仓库各项流程外，制定《仓库管理制度》，规范仓库人员日常行为。·设定各仓库账物卡准确率管理目标，逐步进行考核。
（7）强化生产现场管理 ·完善生产看板管理，主要是欠料信息、计划信息、产出信息。·修订工序交接单，完善工序交接管理；每两小时通报1次产量。·产品型号转换生产前，提前半天准备好物料、辅料、模具、辅助工具。
（8）生产过程瓶颈管理 ·用数据找出各车间、各班、各工序、各工位的效率瓶颈。·对效率瓶颈点汇总、分析、列出改善对策及完成时间，公司优先给予各类政策和资源支持。·由车间主任、工程师负责蹲点改善。
（9）完善设备管理 ·对设备报修流程、维修处理时限做出明确规定。·对维修人员进行专业技能培训。·对设备维修工时进行统计、考核。·对主要机器设备，分批、分车间进行保养与维护。
（10）细化品质管制 ·调整品管组织架构，设立QA、QE岗位；建立来料、制程、成品及客诉数据。·运用统计手法，实施持续改善。·建立品管员工作评价机制，关注品管员工作过程、工作行为、工作表单、工作结果。·实施评价后对品管员进行岗位调整，实施不同岗位的教育训练。
（11）设立超产奖 ·以班为单位，以前六个月平均产量为目标产量。·目标产量以内按标准单价计算工资，超产部分按原计件单价的120%计算计件工资。
（12）举办“每月之星”优秀员工评选活动 ·每月按生产工人总人数的5%评选优秀员工，授予“每月之星”（劳动能手、生产标兵、生产突击手等）光荣称号，设立光荣榜。·具体评选标准、程序、奖励办法、宣传由生产部与人力资源部共同制定。
（13）开展各车间之间劳动竞赛活动 ·以班为单位，以各班前六个月平均产量为该班目标产量，以月度为周期，以标准产量达成及稳步提升状况为主要内容，班组之间进行竞赛。·优胜者授予“先进班组”称号，公司设立龙虎榜，对优胜者进行公示并做相关采访报道。
（14）提高效率的其他活动 ·班组自主申报挑战当月开展“每天产量提高1%”活动。·开展“我为车间提建议”活动。·由公司领导对车间一线员工开展面对面座谈会活动，车间管理人员不参加座谈。
