采购人员在很多企业是美差，在供货商处吃一两顿饭稀松平常。中国有句老话 吃了人家的嘴软，拿了人家的手短。实际上，不论是国内还是国外，供货商一般都备有促销费，其中一部分用来“打点”采购人员。而采购人员一旦被打点，企业的利润留成也就流失了。正所谓"没有家贼引不来外鬼"。
采购人员的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且会对整个企业文化造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地让步、在合同之外承诺私下的利益，会对采购活动的绩效产生负面影响。
【智风绩效】总结，考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。好的绩效考核可以达到这样的效果采购人员主观 上必须为公司利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。如何对采购人员进行绩效考核?跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。
在年中和年初(或年底),跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，跨国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括采购是否降低?卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平?采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?供应商的服务是否增值?采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门?采购管理水平和技能是否得到提高?
当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得的综合评价就是业务绩效。应该说，这些指标都是硬的，很难伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”,那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会"原形毕露",评估的结果当然就不会如其所愿。在评估完成之后，跨国公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或 维持现状，或给以警告或辞退。可以说这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是 紧密联系在一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容则可能包括谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等。这些能力评价都是与业绩评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的 主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。
国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。
那些供应商们为什么要给采购人员“好处费”?无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体 现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个"紧箍咒",采购腐败的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。
