人之所长与所短是相对而言的，只是划分标准不同罢了。会用人，用活人，人之所短也就转化为人之所长。企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。【智风绩效】认为对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知人善任，就是了解和掌握员工的特点，并将其合理地安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长，就是在工作中要尽量发挥其擅长之处。
在一个组织中，构成组织的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往以决定了整个组织的水平。一般人看来，短就是短；在有见识的人看来，短也有长。即所谓"尺有所短，寸有所长"也。清代思想家魏源讲过一段这样的话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。"中国智慧充满了辩证法，就看企业家具备不具备这样的头脑与眼光。如果大才小才、奇才怪才、“庸 才"、"不才"都被企业家用这样的“见长之术”研究一番，那么，会有多少“千里 马"奔腾起来?会有多少"劣马"变成"千里马"?观念与眼光一变，到处都会充满生机。要想达到“木桶”的最大盛水量，就要尽可能加长最短的那块木板。同样，企业的用人制度也是一样要"人尽其才，取长补短",解决薄弱环节，只有这样才能发挥企业的整体优势。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从 事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加 培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。
市场竞争实质是人才的竞争，这个道理已被人们普遍认同、接受。企业在市场经 济中成为决策主体、经营主体、市场竞争的主体、一种人的集合体，更应讲究求贤用人之道。不少企业家已注意"君子用人之器，各取所长",却忽略甚至无知用人之短，甚是可惜。
报载，有位企业家深谙用人之道，他不但注重用人之长，还大胆启用人 之短，诸如，爱吹毛求疵的当质检员，争强好胜的去抓生产，好出风头的去 搞市场公关，斤斤计较的去管仓库等。这样，"劣马”变作“千里马",士气大振，齐心协力创效益，企业的生产经营由"声声慢”逐渐变为“步步 高",这不能不归功于"掌门人”的人才观。
众人拾柴火焰高。企业要生存、壮大、发展，仅凭一两位“诸葛亮”打天下毕竟 势单力薄，行不通。要靠众多的“臭皮匠"调动、发挥集体的智慧和力量，形成“强 将手下无弱兵"的人才优势，企业之篝火才可能熊熊燃烧、烈焰冲天。
诚然，尺有所短，寸有所长。世上无完人。企业家应具备“海纳百川，有容乃大”的胸怀，视才如金、知人善用的胆略，了解、熟悉每位员工的脾性、能力、特长、爱好，针对不同的个性、情况安排工作，使他们能迅速“对号入座”,愉快地进 入“角色”,从而迸发出积极性，创造性，竭尽全力、心甘情愿地为企业效劳、奉献，促使企业运作良性发展，实现高效率、高效益、高收入、高科技的集约经营目标。
有诗曰：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智 者难为谋；生材贵适用，慎无多苛求。由此可见，人之所长与所短是相对而言的，只 是划分标准不同罢了。会用人，用活人，人之所短也就转化为人之所长，何为"本地姜不辣"之慨?
