专案化管理就是职能型组织结构与专案型组织结构的结合，在这个结构中专案负责人即是专案经理又是部门经理，在领导专案的时候，对专案的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个专案的执行，使部门经理 有机会通过领导和参与各种专案，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得 职业的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的专案的考核。通过公司的各项激励机制，保证在专案工作中的成员有充分的积极性和成就感。那么企业如何进行专案化管理呢?【智风绩效】总结如下：
1.由每个职能部门经理、专业人员及业务负责人组成专案委员会，指定专案管理专家为负责人。
2.由专案委员会组织各职能部门、各业务单位，提交下一年度的工作和任务清单。组织专案化会议将清单中的涉及成本、时间、范围——跨专业、跨部门的工作和任务，按专案立项，报总经理。
3.由总经理根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各专案经理和团队成员。
4.专案委员会对专案做出计划，发动和启动专案，决定每个专案的参与者角色，并明确地写在专案任务书上分发给专案经理，同时负责专案的监督，资源 的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。
5.各专案经理按照专案管理的程式和运用各种技术工具确定专案的目标预算、进度、里程碑计划、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。
6.专案委员会不定期举行专案进度沟通会，各专案经理报告关键任务的进展情况，关键专案可以每周召开两次碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。
通过专案化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从到客户手中的速度更快，成本更低。
专案化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该专案，而使员工的责任的提高改进的效果更好。形成了强调团队和相互支援的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了专案的风险。员工在参与专案过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的资料，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的专案计划具有相当的细节 和深度。
通过专案管理的实施，员工学会了相互沟通和协作的团队精神，培养了一批初级的专案管理经理。不分职务、等级的专案讨论的方式，营造出一种以人为本，尊重人，鼓励创新的团队文化，涌现出了上百个有价值的技术和工艺改进专案，同时也降低了成本，进一步提高了生产效率。
