一、历史原因：企业曾经聘请过“”团队，但是因为等等因素，项目没有做成功，造成企业始终认为“管理咨询”是“忽悠”的影子，定格管理咨询印象，所谓的“一朝被蛇咬，永远都在疼！”，永远对管理咨询价值存在疑虑！当然，管理咨询行业确实鱼龙混杂，良莠不齐，判断一个咨询团队的实力两个指标”公司历史“和”咨询师历史“！缺一不可！
二、原因：“绩效管理咨询”团队的咨询费，企业都把“管理咨询费“定位为的“费用”，没有定位为成本，认为投入这笔费用不划算，或无法承担，其实厂房、设备是投资，管理知识的更是投资！这里说明一下，费用不可结转，花了，没了！成本可结转，例如工人工资属于成本，所以本人认为，能带来价值的知识付出都属于“成本“，企业竞争最终的获胜者，一定是”看不见“的实力竞争，不是看得见办公楼和厂房的竞争!所以对花钱方向就非常重要了，当然请对管理咨询公司更重要。
三、认知问题：一些企业认为，内部团队完全可以自行推动，没必要请第三方，其实任何的“推力“都要来自第三方更好，更何况第三方”速度“内部无法比！我所看到，内部推动改革，最后不了了之的非常多！尤其对”绩效管理“目前如果按照书本去做，失败率高达99.99%,对于中小企业单纯的KPI,360,OKR一是”理论学“，不是”实践学“！中小要推行好绩效管理必须用到”实践学“！
四、工作计划：企业通常认为把“销售做好“再做绩效，把”生产做好“再做绩效，其实根本就没有”好“的那一天，绩效管理就是日常工作，我们说要把”做绩效管理当作考勤一样“，没有做不好绩效，也没有做不好的销售和生产！例如生产必须这么管：接单、排程、备料，过程追踪，数据统计，绩效汇总，得出生产效率，优等率.....这些数据和的绩效没关吗？所以业务工作的优先级别不应该往后推行绩效改革！
五、企业规模问题：确实，如果规模特别小，10人以下，当然没必要做正规的“绩效管理“，但是规模再大，如果不重视统计功能，没有销售统计功能，没有生产统计功能，没有成本核算功能，我劝您也别做绩效管理，因为绩效管理的基础要求是数据统计!
六、企业政治问题：这一点主要针对规模以上的企业，高层和老板之间，高层和高层之间已经形成一种“政治生态“，高层很怕管理咨询公司介入破坏这个“政治生态“的平衡影响自己的地位，所以有些高管极力反对管理咨询公司！
当然，影响管理咨询公司和企业共同推进改革的因素还有很多，例如，宏观经济下行，行业背景影响等等，总之，绩效必行，无论是否第三方参与！
