当一个目标出现，如果大家都想得到它，那这就是对大家有吸引力的目标。同时这个“想得到”的目标，还必须是组织团队中所有人共同的目标，如果只是领导或是高层管理者的，那就会出问题。相信大家都看过电影《泰囧》吧，很多人说，这部电影讲的是两个小伙子到泰国去玩的事情。实际上，两个小伙子到泰国游玩是电影的表象，这部电影还有一个内线，即徐朗和高博为了一款产品“油霸”，到泰国去找周老板签字的故事。
徐朗和高博两个人的想法完全不一致，高博想把这个发明一次性卖给法国人，但徐朗坚决不同意，他希望深入开发研究，把“油霸”发扬光大，得到更远的收益。两个人各抒己见，争论不休，一直无果。唯有得到公司最大股东周扬的授权书，方可达到各自的目的，于是这才踏上了泰国行的旅程。到最后，周老板给他们留了封信，让他们二人好好商量，直到达成一致才肯见面。
在这个过程中他们俩渐渐明白，他们各自想得到的东西和组织想得到的东西不一样，如果他们想得到的不是组织想得到的，那这三方是很难达成一致的。由于俩人股份相同，而周老板的想法跟他们也不一致，而且公司有公司的想法，两个高层、一个老板，三个人代表的梦想完全不一样，目标也不一样，所以很难融合在一起。最终，他们还是选择了以组织梦想为核心。目标设定“想得到”，不仅要考虑自己是否有兴趣，还要考虑到底是谁“想得到”。仅仅是为了满足自己而“想得到”，那么在企业或是组织团队中是行不通的，因为“人心齐，泰山移”，如果成员各自为伍，那就永远没有办法让企业发展起来，无论是集体的还是个人的最终目标也更不可能达成。所以如果没有“想得到”的心，组织成员就没有驱力去追逐梦想，而如果“想得到”的目标和组织最终目标不同，那么组织成员行动起来也没有办法完成目标。【智风绩效】总结，目标设定有三个要素:看得见、摸得到、想得到。如果企业设立的目标
符合这三要素，且是积极的，那么目标就可以成就一个人当一个目标是消极的，它也可能会毁掉一个人。也就是说，我们可以先不讲这个目标是什么，但只要具备这三要素就可以驱动别人。假如对于管理者设立的目标，下级员工们看不见、摸不到、想不到，他们还会“想得到”吗?
举个案例来帮助我们更好地理解。曾有科学家做过这样一个实验，他们把一只猴子关进了笼子中，
这个笼子周围装着水管，中间挂着香蕉。猴子刚进去能看得见香蕉，也很想吃。于是猴子冲过去就要抓这根香蕉。结果水管中喷出水，把猴子冲到了一边，这只猴子锲而不舍就这样连续被冲走三次之后，它默默地抱着柱子站在一旁，眼巴巴地看着香蕉。对它而言，香蕉这个目标看得见，却摸不着。这时候，科学家又把另外一只猴子放进了这个笼子。第二只猴子进笼子
后，看了看旁边的猴子，就朝着香蕉冲过去并跳起来抓，结果第二只猴子刚一跳起来，水管就喷出了水柱把两个猴子都冲到了一边。连续三次之后，两只猴子可怜兮兮地抱在一起不敢动了，因为它们觉得水管中的水柱会冲走他们。最后科学家把第三只猴子放进了笼子，接下来发生了令人想不到的事情。当第三只猴子刚要伸手抓香蕉时，之前的两只猴子立马把它按倒在地，如果第三只猴子还要去抓香蕉，它们也会再次把它按倒，这样反复几次之后，第三只猴子终于明白了:这里有另外两只猴子看守着香蕉呢。于是它也不敢再动了，最终所有进笼子的猴子谁都不想再去得到香蕉了。
这个故事启发我们，一旦有员工看得见、想得到，但是得不到组织目标，那这些员工也不会让后来者得到。这就是群体效应中集体平庸化的现象。现在我们需要反思一下，自己的组织是怎么扼杀了员工行动的积极性呢?是看不见、不想要、得不到呢，还是看得见、想得到，而老员工不让得到呢?如果连作为组织上层的管理者都实现不了目标，那下级成员就更无法实现了。这是思维惯性，也是执行习惯。所以，为什么目标执行过程中总出现问题?因为上层管理者将目标制定得“看不见”，或者“摸不到”，所以下层人员自然也不想摸到，不想得到了。于是企业工作就变成一个“你混我混大家混”的局面，大家都不再努力了。这样的企业才是真的前景堪忧，这样持续下去企业绩效怎么能好，企业未来怎么能顺利发展?
所以目标“看得见”是基础，一个目标必须保证每个基层员工能“看得见”，具体、准确、有意义，还要保证基层员工能用自己理解的话表达出来;“想得到”是动力，只有目标让员工觉得“想得到”，才能激发员工的动力;“摸得到”是结果，就是每个人都有方法达成，没有阻碍情况发生。只有梦想清晰驱动人心，才能角色清晰扛起责任，进而流程清晰规范行动，实现落地标准反馈有效。
