在企业绩效考核的实践中，大多数人从来都没有达到过自己的目标，其原因在于他们根本就没有定义过自己的目标，或者是从来都不认为自己所定的目标是可信的或可以达到的。但是那些成功地达到自己目标的人很明确地知道自己要去哪里，会沿着这条道路做些什么，以及哪些人会在这条道路上与他们并肩战斗。上一节，我们解析了绩效考核与绩效管理的区别，那么在这一节中，我们的目标就是一起看看企业绩效考核和管理在推动过程中有哪些困惑，这些困惑的内容到底是什么谈起企业，绩效一直都是亘古不变的话题。绩效推进的过程，实际上就是一个PDCA循环的过程。PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由爱德华兹·戴明(W.Edwards. Deming)博士采纳、宣传，获得普及，戴明将休哈特的PDCA循环修正为 Plan-Do-Study-Act，更真实地反映了这个过程的活动，所以它又称戴明环。
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉奖。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，是发现问题和解决问题的有效工具，其典型的模式被称为四个阶段(P、D、C、A)、八个步骤和七种工具。它是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。比如，可以分析质量问题中的各种影响因素，并针对这些主要因素采取合适的解决措施。
对于质量管理的思想基础和方法，其依据就是PDCA循环，它的含义是将质量管理分为四个阶段:P就是计划(Plan)阶段，我们要研究目标跟愿景的关系，研究目标分解再到计划行动的一个过程。包括方针和目标的确定，活动规划的制定。D(Do)就是执行阶段，我们要做好每一步骤计划的行动点，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局，再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。C(Check)是检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。要检查反馈每一个计划点的操作结果及它的节点，同时把这个结果反馈到我们的计划阶段去。A(Action)是处理，即对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化;对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交到下一个PDCA循环中去解决。
企业领导者应该都对PDCA很熟悉，在日常工作中会遇到，也会接触到，甚至还会这么去做。但我们在推进绩效管理最大的困惑和难点在哪里呢?我们往往做计划的能力是很强的，但是执行、检查和反馈的过程有时候会很纠结，也很被动。同样是做完计划之后，我们该如何去实施，实施过程中又会产生有哪些问题?是谁让这个实施过程出了问题，是谁在反馈过程中让问题不得以落地，又是谁在检查阶段玩忽职守呢?
所以，KPI【智风绩效】认为，绩效管理过程有四大基本内容。1、目标:我们在第一部分“梦想链接梦想”的时候讲到，目标确定是一个双向的过程，必须研究目标背后的关联，那目标确定的主体是组织还是个人呢?2、计划:计划是组织管理干部和团队预期的，应该谁来做呢?3、辅导:这是管理干部的工作，那企业谁来进行辅导呢?4、反馈:反馈不是人力资源部的事，而是直线管理人员该做的。为了弄清楚到底出了哪些问题，我们得做一件事情，也就是通过PDCA的循环研究企业绩效推动中的循环，研究每一类人在推动中的优势、劣势、威胁和机会。
其实这一节内容很简单，就是告诉大家一个用于推动绩效管理过程中的工具，这个工具可以帮助我们寻找谁出了问题，如何检讨问题，通过哪些工具或方法能把这个问题找到。这个工具的使用过程很有必要，而且是我们在推动绩效目标分解、执行、检查和反馈过程必须前置的一个过程。如果不进行这个过程，这些困惑就会一直萦绕在整个绩效管理推进的全流程。由此可见，在绩效推进之前，组织成员变被动为主动时，必须一起探讨清楚在PDCA循环过程中，到底是哪一类管理干部或者哪些人员出现的问题，从而导致企业的绩效管理推进起来存在各类困难。
关于如何去检讨和分析，我们把PDCA和SWOT结合起来，形成了一张综合分析表。那么此时要注意一件事情，在进行目标实施过程中会出现一些不可预测的问题，比如，目标实施的环境、条件、资源、人员等发生了变化。当遇到这些问题时，我们需要根据实际情况对目标进行及时的调整和反馈。如果我们能前置到在实施过程中发现各类条件、环境、资源发生变化，那我们就能前瞻性地看到，并可以根据实际情况做一些前瞻性的调整。让我们在企业绩效的推动中反思整个循环，哪些人、哪些事值得我们去关注;哪些是优势，哪些是劣势;哪些是危险，哪些又是机会。很多情况下，不是我们不愿意知道这些问题，而是我们把它忽略了。
有人曾经问过很多企业的领导者在企业发展和绩效管理的推进中，有没有反思过整个循环过程，很多领导者都笑了笑说“有在做”。可是他们是怎么做的呢?不过是“你好我好大家好”这般糊弄着就过去了，实际上这是把吵架后移了。如果我们在绩效管理的计划阶段，在研究PDCA 循环的时候，能前瞻性地看到每一类推动绩效的组织成员们的优势、劣势和威胁、机会，那我们就可以在推进过程与实践中把这一个问题消化到影响最小的程度。虽然不可能彻底解决这些问题，但至少能避免其中的一些问题对组织不造成决定性的或致命的影响。
