最后再介绍一种可以在绩效面谈过程中使用的工具，那就是ORID聚焦式会谈法。
在讲述绩效面谈全流程中，我们提到一个步骤就是:只问事实。因为事实发生是客观的，事实发生之后，面谈者的角度看到的是员工们讲述的事实，而不是身临其境地感受员工的情感。【智风绩效】总结，所以这只是换取当事人对事实数据的体验，从而理解某个最终的决定。
举例来讲，有些人可能小时候有过被狗咬的经历，他们从那以后就开始怕狗，在长大之后还会继续害怕。如果有一天刚下班走到公司门口就发现那
里蹲了一只漂亮的大黄狗，此时面对这个外部现实，你的内心会唤起什么样的体验?大概会想起自己小时候被咬的悲惨经历吧。这时候，你就会清楚地知道不能从公司正门走，于是最终决定从公司的后门离开。
但如果你是爱狗人士，下班时走到公司门口，发现那里蹲着一条漂亮的大黄狗，你可能会想过去摸一摸。如果你是没被狗咬过但不是特别喜欢狗的人，你的态度和决定可能就是漠不关心地从正门离开而已。
所以不难发现，世间所有事情发生以后，我们每一个人对数据的处理完全来自自己内心的体验及对过去的认知。所以这时就可以使用ORID聚焦式会谈法，来挖掘企业面谈者出现各类问题现象和事实背后的原因。比如，看到的现象是工作没完成，但背后的原因可能是天气不好或市场人流量下降等。这是企业领导者对员工们事实背后原因的理解。
ORID聚焦式会谈法中的唤起体验部分，就是领导者唤起员工们过去隐藏的情感想象和事实联想，然后挖掘并理解其中的意义，最终进行一个决策。假如每个人的思维都是这样，那在面谈的过程中就一定要向被面谈者问清事实，再问过去有没有相关的体验，以及为什么是这样，当时感受是什么，最终又是怎么决定的。
通过这四步，企业组织的领导者就可以深挖员工们在绩效不达标或者绩效偏差的原因。用一句话来界定就是:人类对于外界事物是选择性处理的。如果体验好，联想内容和事实相关度高时，他们对事件理解的意义就可能是正向的，也可能是负向的，这两者间的关键点在于哪方更强，这会最终左右员工自己的决定。
所以，在发生某件事实之后，我们需要帮助员工回顾这种体验，然后帮助他们理解，并在知晓他们的决定后，把体验的内容与他们进行分享。
我们知道，事物都是多面性的，我们可以从自己的角度讲述事实，挖掘出原因，从而影响或者改变组织员工对原来事物的认知。这就是由ORID聚焦式会谈的内在逻辑和数据体验与理解决定的。
当然工具都是好工具，对于如何使用，那就仁者见仁，智者见智了。我们在学习后就可以结合一次绩效面谈的过程把这个工具尝试使用一下。
