大家一定都听过盲人摸象的故事。这则寓言告诉我们，在面对问题的时候应该进行全面思考，不能过于片面。绩效评估时也是一样的，每个人都站在自己的立场、权益、认知角度思考绩效管理，所以得出来结论也不一样，这就会导致对待绩效的态度也不一样。
这时就需要一个标准原则，来帮助企业管理者更好地进行绩效评估工作。绩效评估通常包括全面绩效原则、个人贡献原则和层级贡献原则三部分。
全面绩效原则是指:公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。绩效前期目标分解的四维目标需要做一个全面评价。个人贡献原则是指:个人的人力资本在绩效运作过程中产生的价值，包括组织成员的知识技能、体能及思想等。层级贡献原则是指:各级组织在运作过程中协作产出的效果及贡献的原则。不管是哪一级评估，都需要遵循一定的绩效评估改进中的基本原则。
无论是组织评估、个人评估还是层级评估，领导在进行评估的过程中都可以参考以下三个询问方式。
1.多问“是什么”，少问“为什么’
企业评估时需要问的第一个问题就是绩效发生时的事实是什么。将事实摆出后，原因自然就清晰了。毕竟如果企业成员之间总问“为什么”，评估可能慢慢就会演变成相互指责的过程。另外，在层级组织结构之间，如果部门总在相互询问“为什么”，就可能会造成相互推责的后果。
2.多问开放式问题，少问封闭式问题
在绩效进行的过程中，多问组织成员发生了什么，而不是询问是谁的责任。多问开放式问题，可以使领导者在评估过程中帮助组织成员形成合力。
3.多问未来，少问过去
过去的事情已经发生了，这时如果再去追责，就需要知道问题出在哪里。但其实这些问题都可以通过绩效考核结果凸显出来，所以就没必要一直耿耿于怀。
所以，其实在整个评估过程中，需要做的就是点燃组织成员整体的渴望，即对问题的渴望度，对梦想达成的渴求度。同时，在评估的过程中再加上员工改进过程的行动步骤，企业及其员工就可能会得到改变的动力。
但如果企业领导者总是在问“为什么”，还总问一些封闭式问题，并对过去的事情耿于怀耿，那就很难看清一些事实的本源，也很难看到组织成员们对问题的认知，甚至难以让大家形成共识，并对未来抱有期望。
绩效改进辅导中遵循基本原则。既然我们已经知道了原则是什么，那接下来又该如何去做呢?其实教练技术就是一个可以使用的很好的工具。但无论是哪一级的评估，企业领导者都应该从教练技术的以下几个角度去进行:
第一步是激发。当一个企业组织评估员工绩效达成度时，在面谈结束之后，还需要激发员工的一些想法、动力。比如员工到底想要什么、如何做到这种程度、这种程度离企业的目标差距有多少、如何知道自己已经达成目标，以及为什么这个结果对员工而言重要等。
教练技术的循环其实恰好告诉了企业，如何在评估个人贡献、组织、成绩中形成多样的探索角度。同时，这些探索角度还可以被不断细化，细化到四个计划步骤的问题一一在个人贡献中想要的是什么?为什么这么重要，如何确保能够实现?未来如何更进一步，并需要为此承诺什么?以及如何知道已经达成了，又该如何获得内容或报酬?而这些步骤问题的内容，【智风绩效】发现，又恰好变成组织员工内驱的动力了。
对于成果导向教练的几个问题和步骤，企业将它细化后，其实就变成通过导向的计划问题了。无论是全面绩效评估、个人评估和层级评估，其实都是在探究四个问题:组织、个人及层级想要什么;要如何做到;为什么重要;怎么知道已达成。甚至还会考虑达成目标后下一步未来的计划是什么， SMART 原则又是什么样子，以及第一步的第一步是如何开展的。
所以，企业在进行绩效评估过程中一定要追溯第一步的第一步。不难发现，在企业中，组织管理者总是关注一些发展方向,却往往忽略了探寻第一步的第一步该怎么去做。
为了让其能变成实际的内容，可以清晰地解决绩效评估过程中的问题。这张表一共由六个问题组成，让我们来看看这些问题都是什么，怎样运用表格才能更好地解决评估绩效推进的问题。
1.成果
在成果这个维度，企业需要评估成果是否符合目标，也就是在全面绩效评估时，企业和组织成员提出的目标体系、思维平衡目标(背景下)产生的一系列场景或愿景所带来的美好未来。在第一部分讲述梦想链接梦想的时候，我们曾提到过这个话题，企业将目标背后的愿景描绘得越细致，它就越可能成为成果。这些成果，也就是目标实现之后产生的关键成果，是否符合当时的既定目标呢?如果符合，接下来就可以根据这个情况进行优、良、中、差的打分了。
2.创新
创新是评估企业组织成员在执行过程中是否有超越。因为企业定目标计划的时候往往是整个团队共创的，创新点是组织成员在自己个性化运作的时候所爆发的。毕竟绩效承诺书一旦签订，责任就分担到岗位的个人了，而这时员工们在执行过程中，因各种原因，可能就会出现一些超越或者滞后的情况。所以，如果有创新，就需要注意哪些部分是因为自己努力之后创新的，这样一来在填表给分时，就需要把维度提高一点。
3.差距
这个过程有哪些差距存在，又为什么会产生这些差距呢?企业组织成员在执行过程中制定的行动计划有时间、地点、人物、事件，还有当时写下的为什么、怎么做，以及工作方式和工作内容。这些记录中，哪些部分是已经做到位，但实现的目标还低于当时定的目标?对于这个问题的解答是主观的还是客观的?企业组织要把它解释清楚，就需要注意主观问题不放过。毕竟客观原因是客观存在的，但主观原因是可以分析并且有改变余地的。如果连主观原因都不分析，那就是有问题的了。
4.原因
对于原因这个问题，其实很难回答。组织层面造成的问题还好，但如果是个人功过原因造成的，那么很多人就会开始相互推卸责任。所以，分析原因的难度特别大。但是企业组织在进行评估的过程中，又一定需要把它找到，因为找不到原因就找不到问题所在。所以，我们在进行评估之前的面谈中一直在谈的内容是什么，到评估阶段就要根据面谈的内容追究原因。
主观和客观因素，我们在前面都分析过了，接下来就可以看看是否是人的原因，到底是钱不到位，人不到位，还是流程设备不到位?总得找到一个病根，才能为下一步绩效奠定基础。如果原因找不到，责任人当然也不会出现。
这就像去医院看病一样，如果找不到病因就盲目对症下药，是万万不可取的行为。所以要精准治疗，首先就得把原因找到。
5.责任
问题原因找到之后，责任人自然就清晰了，要求责任人整改就可以。但如果责任人就是问题员工，怎么办呢?可以参考我们在前文分析的问题员工面谈技巧。这样我们就可以渐渐发现哪些人应对此负责，哪些部门应对此负责，哪些团队能对此负责。所以，最终企业组织还是需要把负责人找到的。
其实并不是要追究谁的责任，主要还是找到产生问题的根本原因和这个组织员工做错了什么，做对了什么，在哪些方面还不到位。同时还需要用 SMART原则再细化一下，这时找到问题的本源之后，问题的本身其实就是答案了。
6.对策
当前几个问题都陆续解决之后，下一步的目标对策也就浮现出来了。下一步的计划是什么，应该确定哪个方向，计划改进或执行之后会出现什么样的美好蓝图与愿景等。所以，慢慢地我们就会发现，通过绩效评估之后，其实就可以看到每个组织员工下一步绩效开展的愿景是什么，这样就变成由终点到起点了。
慢慢在往后走的过程中，企业领导者就会发现绩效从原来的指标分解、目标确定、行动计划、承诺书，再发展为推进辅导，直至最后。这样就渐渐能够发现评估是为了下一步找到问题的根本原因，从而去改进、去提高、去成长的。
本节的最后还要讲述一下绩效评估表评价特征。在绩效评价中，绩效评估就是用来评价绩效评价表是否适合，同时提升绩效评估的效能。所以，在填写绩效评价表应用之前，先用绩效评估表进行评判是最合适的评估过程。
