首先，企业绩效评价体系(Performance-Appraising System of Enterprise ) ,是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准及评价机构等形成的有机整体。企业绩效评价体系由绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。企业绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效评价体系的设计遵循了“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。评价体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。企业绩效评价的内容依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其绩效评价的内容也有所不同。工商企业与金融企业就有不同的评价内容;在工商企业中，竞争性企业和非竞争性企业的评价重点也存在差别。
在了解绩效体系评价的意义后，其操作流程中评价的部分包含四方面:(1)承诺人自评;(2)直线主管的评估;(3)上级管理者评议;(4)绩效委员会批准。其中，直线主管的评估是站在打分者的角度进行评估，而上级管理者的评议及绩效委员会的批准，是整个流程评估之后的结果。下面我们将讲解这些流程到底具体是如何做的。
1.自我评价的一般流程
首先，自我评价的一般流程是以领导承诺的绩效目标标准作为评价准则。回顾第一部分梦想链接梦想的内容，讲到过六步骤的承诺部分，其中第三步骤讲述的承诺是先共话愿景，共话愿景后进行SWOT分析，完成SWOT分析后，将要进行的就是承诺过程，也就是对这一个愿景的获得、目标的接受进行承诺。其中，第二步骤的承诺是企业组织领导者做完七步骤的行动计划和八步骤的指标分解之后，萃取出来的绩效承诺书，而今天所说的自我评价，就是对承诺书中关于个人成长目标、员工管理目标、业务目标承诺结果的一个评价。
同时，自我评价需要去策划和制定自我评价的计划书，包含部门、过程、界定涉及部门、人员等内容，企业领导者需要整体界定清楚上述内容，包括绩效承诺书在实施过程中涉及哪些内容、部门、过程等，在界定清楚后再进行自我评价。
其次，实施自我评价，应当是条、定性或定量的。也就是说，承诺书中的内容既有定性的，也有定量的。因此，在评价时，我们应当依据承诺书中的表单，属于业务目标的按照业务目标评价，属于个人成长的按照个人成长目标评价，属于人员管理的按人员管理目标评价。评价之后，需要将在评价过程中的发现，包括实施的情况、产生的结果、不足点、创新点、差异点、下一步计划等作为下一轮绩效起点，而企业组织要做的计划内容需要融入改进计划和创新计划中。如果自我评价结果很好，就可以萃取出来个人成长的模板和个人成就的创新点、样本、模板进行分享、推广复制，之后就又进入下一个循环，再重新按照领导给的承诺进行自我评价。以上就是自我评价的流程，相对比较简单，实际就是对照承诺书内容逐条去评价。
2.评估标准(测量、分析与改进流程)
组织层面的评估标准是从组织角度去评价，即主管、管理者及绩效考核委员会等对整个绩效过程的评估标准进行测评。评估有如下两方面的内容，第一方面是测量与分析，第二方面是信息和知识的管理。
(1)测量与分析
测量与分析是我们需要通过绩效测量的一个整体过程(打分过程、目标设定过程、行动计划制定过程、指标分解过程、承诺书签订过程、绩效推进过程)，来选择、收集、整理和监测日常运作中绩效的相应数据。如果是系统化动作的情况下，就只需要从系统中采集数据就可以看到全流程，剩下的就是选择有效应用对比这些数据。如果有周期，还可以进行同比和环比的操作。在对比之后，就需要进行绩效分析，分析运作过程中的差异点在什么地方，与评价绩效及制定战略时的状态是否有区别，跟当时制定目标的背景下的需求是否一致等。而对于分析得出的结果，需要将它向下一层去传递，通过传递来查找出问题环节。
(2)信息和知识的管理
信息和知识的管理首先需要获取数据和信息。通常在整个绩效体系运作之后，会产生大量的数据，这个数据需要确保易于获得，其次就是需要一个兼具可靠性与稳定性，又易用的软硬件系统。比如我在线下讲授绩效管理课程时会用很多表单，而现在我们是阅读一本书，所以只能看到表单模板，但如果这些表单是真实在企业绩效评估中应用过的。此时如果有一个既可靠又稳定，又易用的系统，我们就可以把这数据进行整理萃取。原始的数据经过萃取进行二级应用，我们就会发现很多规律、范式，同时也会总结很多模型和经验性的东西。这些再次被收集整理、确认、分享之后就可以形成下一阶段工作中的指南或者可遵循的路径。
以上信息和知识如果能被完整及时地保留下来，并进行横向和纵向的交流分析，我们就可以得到一个可靠的、准确的、具有保密性的个性化的绩效体系数据运作模型。因此知识和信息管理，需要计算机系统的强大功能，我们需要建立一个强大的绩效职能系统。例如，现在很多五百强企业都将绩效管理纳入了信息系统管理，由于无纸化办公，很多数据都可以从数据库中调取出来，我们能看到数据运作之后留下的数据轨迹，通过分析整合之后就可以看到差异点。
我们一边通过测量与分析的整体流程，一边通过整个信息和知识管理，就能得到改进管理过程中所有部门层次改进计划、改进实施测量和成果评价计划。比如说数据萃取的模型可以作为一个工具，在下一阶段可以套用或者是借用过来，只要正确灵活地去应用即可。我们把上述的管理措施整个层级分解和改进方法整合起来，通过研究可以再倒回去，进入数据库进行二次萃取，就能形成一个整体模型体系。
对上述方法再回溯，在评估的过程中进入绩效评估测评系统中去，将信息系统形成工具，也可以从信息和知识管理进入创新、分享、改进的工具规划以及战略适用方向的规划体系里，然后整体进入绩效考核测评体系中，得来的数据模型通过验证之后就形成方法体系，进入我们的测评分析体系，再进入整个管理过程中进行应用。
3.绩效评审委员会的功能
绩效评审委员会的功能，实际上就是令前述的个人评价和组织评价萃取的结果进入应用阶段。委员会对个人的和组织评价的结果进行二次评估或者进行深入评估，判断绩效是否符合岗位要求。如果结果符合岗位要求，即绩效是合格的话，就可继续保持，续签合同;如果绩效优秀，就进行人才储备;如果再优秀，就可以晋升或者奖励，即奖惩措施;如果跟岗位的绩效有差异，委员会可以给予培训、处罚、待岗、不续签、辞退等的评价结果。
我们可以看出绩效评价之前还有很多其他评价工作，包括绩效评估、信息评价(个人的、组织的、个人报告的、主管的)。之后就是绩效考核的评价，如进行签订劳动合同、人才储备、岗位调整、奖惩等，这些属于人事功能(人力资源的功能模块)，是兑现的过程，也是功能调整的过程。
评价结束之后，如果有改进计划，就可以直接进入这一环节，也就是我们所说的绩效面谈内容-绩效面谈和绩效改进面谈的结果。在进入绩效评价改进的计划，确认改进计划的过程中，如果同意，就进入备案存档、实施即可;如果不同意，就向绩效委员会提出申诉，申诉之后进行二次评估;如果评估之后维持原结论，就再回来进人改进计划;如果绩效有问题或绩效评价有问题，我们就改进绩效评价的内容，找到相关的责任人。这就是绩效评审委员会的作用。
如此不难发现，绩效评审委员会的作用在于预防和监督作用。为防止绩效管理体系出现这种人浮于事、流于形式的情况，可以通过个人的反馈、个人申诉对整个流程起到监督作用。其中，个人自评的过程，可以起到体现自我权益的作用。申诉的过程确实可以保障绩效管理的流程不断“进化”。
最后，在了解绩效评价体系的内容和流程后，本节还向大家介绍评估者的风格测评表及评价者动机分析。
四维风格测评表是赫尔曼·阿吉斯(HermanAguinis)在《绩效管理》( Performanle Management)这本书中提出并解释介绍的表。作为企业的领导者，我们可以找出每一个题目中最符合自己的绩效评价风格特点，然后进行归类整理，再根据四维象限来评估自己属于那种风格。
不同的领导风格善用不同的评估方式，甚至可能得出不同的评估结果，也就是产生了评估者效应。评估者效应是指在标准评价体系下，评估者评价的信息很大程度会受到自己的认知倾向决定的，即主观认知决定的。我们要善于利用风格带来的优点，提高绩效评估的效能，尽量避免弊端，公平公正且多元化地进行企业组织员工的绩效评估工作。
