绩效评价体系内容!

 首先，企业体系(Performance-Appraising System of Enterprise ) ,是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准及评价机构等形成的有机整体。企业绩效由绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系组成。企业绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效评价体系的设计遵循了“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。评价体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。企业绩效评价的内容依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其绩效评价的内容也有所不同。工商企业与金融企业就有不同的评价内容;在工商企业中，竞争性企业和非竞争性企业的评价重点也存在差别。在了解绩效体系评价的意义后，其操作流程中评价的部分包含四方面:A、承诺人自评;B、直线主管的评估;C、上级管理者评议;D、绩效委员会批准。其中，直线主管的评估是站在打分者的角度进行评估，而上级管理者的评议及绩效委员会的批准，是整个流程评估之后的结果。【智风绩效】总结这些流程到底具体是如何做的。

1.自我评价的一般流程：首先，自我评价的一般流程是以领导承诺的绩效目标标准作为评价准则。所说的自我评价，就是对承诺书中关于个人成长目标、员工管理目标、业务目标承诺结果的一个评价。同时，自我评价需要去策划和制定自我评价的计划书，包含部门、过程、界定涉及部门、人员等内容，企业领导者需要整体界定清楚上述内容，包括绩效承诺书在实施过程中涉及哪些内容、部门、过程等，在界定清楚后再进行自我评价。其次，实施自我评价，应当是条、定性或定量的。也就是说，承诺书中的内容既有定性的，也有定量的。因此，在评价时，我们应当依据承诺书中的表单，属于业务目标的按照业务目标评价，属于个人成长的按照个人成长目标评价，属于人员管理的按人员管理目标评价。评价之后，需要将在评价过程中的发现，包括实施的情况、产生的结果、不足点、创新点、差异点、下一步计划等作为下一轮绩效起点，而企业组织要做的计划内容需要融入改进计划和创新计划中。如果自我评价结果很好，就可以萃取出来个人成长的模板和个人成就的创新点、样本、模板进行分享、推广复制，之后就又进入下一个循环，再重新按照领导给的承诺进行自我评价。以上就是自我评价的流程，相对比较简单，实际就是对照承诺书内容逐条去评价。

2.评估标准(测量、分析与改进流程)，组织层面的评估标准是从组织角度去评价，即主管、管理者及绩效考核委员会等对整个绩效过程的评估标准进行测评。评估有如下两方面的内容，第一方面是测量与分析，第二方面是信息和知识的管理。(1)测量与分析，测量与分析是我们需要通过绩效测量的一个整体过程(打分过程、目标设定过程、行动计划制定过程、指标分解过程、承诺书签订过程、绩效推进过程)，来选择、收集、整理和监测日常运作中绩效的相应数据。如果是系统化动作的情况下，就只需要从系统中采集数据就可以看到全流程，剩下的就是选择有效应用对比这些数据。如果有周期，还可以进行同比和环比的操作。在对比之后，就需要进行绩效分析，分析运作过程中的差异点在什么地方，与评价绩效及制定战略时的状态是否有区别，跟当时制定目标的背景下的需求是否一致等。而对于分析得出的结果，需要将它向下一层去传递，通过传递来查找出问题环节。(2)信息和知识的管理，信息和知识的管理首先需要获取数据和信息。通常在整个绩效体系运作之后，会产生大量的数据，这个数据需要确保易于获得，其次就是需要一个兼具可靠性与稳定性，又易用的软硬件系统。比如我在线下讲授绩效管理课程时会用很多表单，而现在我们是阅读一本书，所以只能看到表单模板，但如果这些表单是真实在企业绩效评估中应用过的。此时如果有一个既可靠又稳定，又易用的系统，我们就可以把这数据进行整理萃取。原始的数据经过萃取进行二级应用，我们就会发现很多规律、范式，同时也会总结很多模型和经验性的东西。这些再次被收集整理、确认、分享之后就可以形成下一阶段工作中的指南或者可遵循的路径。以上信息和知识如果能被完整及时地保留下来，并进行横向和纵向的交流分析，我们就可以得到一个可靠的、准确的、具有保密性的个性化的绩效体系数据运作模型。因此知识和信息管理，需要计算机系统的强大功能，我们需要建立一个强大的绩效职能系统。例如，现在很多五百强企业都将绩效管理纳入了信息系统管理，由于无纸化办公，很多数据都可以从数据库中调取出来，我们能看到数据运作之后留下的数据轨迹，通过分析整合之后就可以看到差异点。我们一边通过测量与分析的整体流程，一边通过整个信息和知识管理，就能得到改进管理过程中所有部门层次改进计划、改进实施测量和成果评价计划。比如说数据萃取的模型可以作为一个工具，在下一阶段可以套用或者是借用过来，只要正确灵活地去应用即可。我们把上述的管理措施整个层级分解和改进方法整合起来，通过研究可以再倒回去，进入数据库进行二次萃取，就能形成一个整体模型体系。对上述方法再回溯，在评估的过程中进入绩效评估测评系统中去，将信息系统形成工具，也可以从信息和知识管理进入创新、分享、改进的工具规划以及战略适用方向的规划体系里，然后整体进入绩效考核测评体系中，得来的数据模型通过验证之后就形成方法体系，进入我们的测评分析体系，再进入整个管理过程中进行应用。

3.绩效评审委员会的功能，绩效评审委员会的功能，实际上就是令前述的个人评价和组织评价萃取的结果进入应用阶段。委员会对个人的和组织评价的结果进行二次评估或者进行深入评估，判断绩效是否符合岗位要求。如果结果符合岗位要求，即绩效是合格的话，就可继续保持，续签合同;如果绩效优秀，就进行人才储备;如果再优秀，就可以晋升或者奖励，即奖惩措施;如果跟岗位的绩效有差异，委员会可以给予培训、处罚、待岗、不续签、辞退等的评价结果。我们可以看出绩效评价之前还有很多其他评价工作，包括绩效评估、信息评价(个人的、组织的、个人报告的、主管的)。之后就是绩效考核的评价，如进行签订劳动合同、人才储备、岗位调整、奖惩等，这些属于人事功能(人力资源的功能模块)，是兑现的过程，也是功能调整的过程。评价结束之后，如果有改进计划，就可以直接进入这一环节，也就是我们所说的绩效面谈内容-绩效面谈和绩效改进面谈的结果。在进入绩效评价改进的计划，确认改进计划的过程中，如果同意，就进入备案存档、实施即可;如果不同意，就向绩效委员会提出申诉，申诉之后进行二次评估;如果评估之后维持原结论，就再回来进人改进计划;如果绩效有问题或绩效评价有问题，我们就改进绩效评价的内容，找到相关的责任人。这就是绩效评审委员会的作用。如此不难发现，绩效评审委员会的作用在于预防和监督作用。为防止绩效管理体系出现这种人浮于事、流于形式的情况，可以通过个人的反馈、个人申诉对整个流程起到监督作用。其中，个人自评的过程，可以起到体现自我权益的作用。申诉的过程确实可以保障绩效管理的流程不断“进化”。

最后，在了解绩效评价体系的内容和流程后，【智风绩效】还向大家介绍评估者的风格测评表及评价者动机分析。四维风格测评表是赫尔曼·阿吉斯(HermanAguinis)在《绩效管理》( Performanle Management)这本书中提出并解释介绍的表。作为企业的领导者，我们可以找出每一个题目中最符合自己的绩效评价风格特点，然后进行归类整理，再根据四维象限来评估自己属于那种风格。不同的领导风格善用不同的评估方式，甚至可能得出不同的评估结果，也就是产生了评估者效应。评估者效应是指在标准评价体系下，评估者评价的信息很大程度会受到自己的认知倾向决定的，即主观认知决定的。我们要善于利用风格带来的优点，提高绩效评估的效能，尽量避免弊端，公平公正且多元化地进行企业组织员工的绩效评估工作。