在进行绩效面谈的过程中，面谈者要秉持认真负责的原则，但往往难免也会出现因为权益、利益和立场的不同，而带来的一些沟通不顺畅，甚至是冲突极端化的情况。所以这一节要讨论的就是在面对这些问题的时候该怎么去处理。
第一种典型的问题员工是强调因果型。这类员工逻辑关系很强，那么在面谈过程中，员工会和面谈者讲述很多道理，使得面谈者很难说服他们。
第二种典型的问题员工是擅长狡辩型。这类员工不会和面谈者讲道理，而是不断狡辩，提出各种借口推卸责任。
第三种典型的问题员工是灰心丧气型。他们总表现得对自己很没有信心，而在这样的表现情况下进行面谈时，无论面谈者在谈话中讲述了什么，这类员工都会保持相同的状态，也总是很难成长起来。
第四种典型的问题员工就是情绪失控型。在面谈的过程中，面谈者总会担心讲述了什么内容后，这类员工是否会出现意外的状况。
这四种类型的员工都是令企业组织很纠结的，他们刚好也代表着四种性格:强调因果的员工一般逻辑思维能力都特别强;狡辩借口的员工一般都比较灵活;灰心丧气的员工一般都比较内向;情绪失控的员工一般则都比较强势。
其实在面谈进行的过程中，面谈者除了对灰心丧气的员工没有压力以外，面对其他三个类型的员工，面谈者无论是情感上还是逻辑上所要承受的压力是比较大的。那么，如果想激励这些员工，应该如何去做?首先，领导者需要考虑的是在进行面谈时可能出现的最坏结果是什么，冲突的又是什么情节，并借机正视矛盾，解决组织冲突。
企业和员工往往由于立场、权益、情感等差异而会引发不和谐的状态，所以在面谈的过程中就会出现很多问题。那么，员工们站在和企业组织对立的立场上，又是什么原因造成的呢?先给大家讲述一个例子吧。有一部影视作品，是20世纪90年代美国拍的《光荣战役》。其中有这样的一个情节:一名白人上校带着很多黑人士兵在打完一场胜仗后，给他们发放津贴。在这个过程中，因为津贴的发放对象是黑人士兵，所以他们的待遇就从13美元降到了10美元。当上校把这个消息告诉所有人的时候，每一位士兵都异常生气。
其实这个过程，就相当于企业组织在绩效考核结束后，给工作努力的、成果优秀的员工发奖金。所以这些士兵们都表达了自己的不满情绪，此时这位白人上校是怎么解决的呢?上校当着所有士兵的面把自己的工资单撕碎了，撕完之后还告诉所有士兵:“我跟大家是一体的，我是你们的长官，你们没有的待遇，我也不要”。这样的行为使得黑人和白人间的种族矛盾问题，瞬间变成了薪水待遇问题，同时还将自己与黑人士兵们的关系拉得更近，很快就融人团队中去了。
紧接着，这位上校就开始发军装，并鼓舞这些士兵:“你们不是想成为一个真正的士兵吗?现在有军装在身，我们已经成为一个真正士兵了!”在这样巨大的荣耀面前，黑人士兵们已经忽略了最初的3美元差异。所以在很多情况下，解决问题是要有一些技巧的，当然上面所讲述的影视例子中是一个特定的环境，带来的结果当然也是很理想的。
那么一般情况下，在面谈中发生冲突时，企业领导者在哪些环节可以提前发现问题?一个高明的领导者一般在冲突发生到达第三级、第四级时就会发现。当员工在面谈过程中出现质疑、怀疑、相互争辩时，就应该有所察觉了。如果此时还意识不到发生了什么，等其渐渐发展为厉害威胁、人身攻击、暴力侵害、消灭对方时就迟了，所以在面谈中要尽早发现问题，就能尽早解决。那么在冲突解决过程中到底有哪些办法?有六项措施可以帮助我们。这六项措施包括:威胁与强制、合作与交易、第三方介人、折中妥协，搁置与回避，迁就与忍让。有个例子可以帮助大家更好地理解和学会使用这些措施。在家庭中，当丈夫和妻子吵架了，他们该选择什么措施来缓和冲突呢?很多男士选的是以下三招:迁就与忍让，等妻子气消了，两人就可以重归于好;搁置与回避，丈夫与妻子两人相互不理睬，最终避而不谈让时间消磨过去;还有就是折中与妥协，摆事实讲道理，双方都有错，丈夫可以多道歉，这样夫妻重修旧好。当然还有的人可能会选择第三方介人，即找一个其他的家庭成员或朋友在中间帮助调和，甚至还有人会选择合作与交易，毕竟这个方法简单且包治百病。其实要想更好地处理面谈中出现的冲突问题，不能只靠着单一手段进行，而是必须“打组合拳”。就像面对中美贸易矛盾时，矛盾是由美国人挑起来的，虽然我们国家不得已应战，但是也两招组合起来的，那就是大门敞开打，奉陪到底。一个是威慑与强制，一个是合作与交易，两手抓，两手都要硬。
所以在处理冲突的过程中，我们一定要记住这个需要两手抓，三手抓，甚至打组合拳的过程。一定要分清楚冲突到底是因为权益，利益还是立场，然后就可以找寻相互的关系，之后再将几种措施组合起来去处理，这样问题解决的效果更佳。那么，这四类员工为什么会发生冲突呢?之前有说到这四类员工之所以是问题员工，也有一部分是他们自身的性格气质造成的。下面，我给大家一个工具，用以对组织员工的性格做一个测评。这个工具就是DISC个性测验，测验会把人分为四类个性倾向。
第一类是外向理性的支配者“D”，他们果敢积极、大气、直截了当、简单直接粗暴。在进行面谈时，他们一般会较为情绪化，冲劲很足，认准的事情绝对不回头。
第二类是外向感性的影响者“I”，他们是互动型的人才，每天都很潇洒自如，开心得一塌糊涂，如果企业组织指望他们做出点成果来，难度有些大。这类型的员工一般擅长做的都是员工关系工作或团队文艺工作。
第三类是内向感性的支持者“S”，他们通常都比较默默无闻，在和这类员工面谈时，面谈者无论怎么说话，他们都不怎么吭声。这类人大部分工作业绩一般情况下是比较平稳的，都是在踏踏实实做事情，以至于企业组织指望他们犯个错都有点难，当然盼望他们创新也就跟犯错一样很困难。所以这类人往往都成为踏实、忠厚老实的员工。
第四类是内向理性的思考者“C”，这种个性的人往往都是逻辑性很强的，他们善于表达自己的观点，聪明且追求完美细致。至于完美到什么程度，或许晚上睡觉姿势不对，他们都会想起来重睡的。
企业组织中的员工性格按照DISC个性测验分类，就可以划分为这四种类型。面对不同类型的员工，企业进行面谈的方法和内容是不一样的。所以，我们需要掌握这个工具，对员工做一次DISC个性测验，以便初步了解他们的个性。如果员工是支配者，那就不要在面谈中太过强势，因为这类员工是宁折不屈的。只要他们合法、合规、合情、合理，我们就可以给他们“一亩三分地”，让他们在自己的领域里说了算。
如果员工是影响者，那就不要让他们负责具体的工作或产品了，虽然对待他们有时也需要适当的敲打，但同时也别指望他们能把工作完成得十分细致或完美。他们往往是一个团队的凝聚者、公关者和宣传者，所以他们也能做好一些相应的工作。如果员工是支持者，是踏踏实实的执行者，那么对他们来说严格的要求和标准化的面谈内容是不意外的，对他们而言，多一些欣赏激励的内容可能在面谈时的效果会更好，因为他们很在乎别人的看法。如果员工是思考者，企业需要做到比他们还完美，只有比他们还细致时，再和这类员工进行面谈，他们才会信服。
所以面对不同性格的人，企业在面谈的过程中所用的思维是不一样的，用一次针对性的测评了解清楚员工的个性，也同时可以了解清楚自己的性格。这样在和员工进行面谈的过程中，就可以提前避免一些情况，比如D型和D型谈话一定是会谈崩的;C型和C型谈话一定会更挑剔的;而S型跟S型谈话则会互相会宽容;I型和I型谈话可能谈着谈着就一起出去吃饭了。所以做一次双方测评就知道大概谁和谁进行面谈可能会达到想要的预期效果，而在这个过程中，了解人的个性对冲突管理还是有一定帮助的。
