按照惯例，我们还是先用一个案例故事作引来展开对绩效管理问题的思考与探讨。大家一定都听过“衣冠禽兽”这个成语，现代汉语词典将这个成语的含义解释为“外表衣帽整齐，像个人，行为却如禽兽，比喻卑劣的人。”所以，这个成语在大众的印象中绝对是一个不折不扣的贬义词。但其实这个成语的原意并非如此，在古代,“衣冠”作为权力的象征,历来受到统治阶级的重视，从明朝明太祖朱元璋开始，就有明文规定官员们的官服上需绣以飞“禽”走“兽”，来显示文武官的等级。这种等级制度，就此渐渐延续了下来。据明、清两史的《舆服志》记载，文官绣禽、武官绣兽，而且等级森严，不得逾越。“衣冠”上的“禽兽”与文武官员的品级一一对应。文官从一品至九品为:鹤、锦鸡、孔雀、雁、白鹇、鹭鸶、溺鶇、鹌鹑、练雀。武官从一品至九品为:麒麟、狮、豹、虎、熊、彪、犀牛、海马。所以，原本衣冠禽兽是一个褒义词，但是到明朝中晚期，官场腐败，文官爱钱，武将怕死，欺压百姓，无恶不作，百姓苦不堪言。于是，“衣冠禽兽”最终就慢慢演变成为非作歹、如同牲畜的贬义词了。
思索这个案例故事，明朝后期导致官场腐败的现象，或许也与当时皇帝的治理方式有关联。在古代，皇帝管理朝堂国家，处理奏折事件，和如今企业组织的领导者发展企业规模、管理组织员工很类似。一个企业在绩效管理中出现了很多问题，却无法或不去解决，这将带来很糟糕的结果。这些结果最终还是要自食，
甚至殃及池鱼。历史虽已无法挽回，但当下和未来还是可以补救的。如今企业组织所面对的绩效管理问题其实有很多。
1.理解失误
很多企业组织中的领导者在进行绩效管理的过程中，理解失误在能位错论上。在整个绩效管理设计的过程中，企业没有聚焦绩效，而仅仅是在完成任务。那么为什么会出现这个问题?其实原因是企业组织在最开始进行梦想链接梦想的部分时，就没有和团队表达清楚。所以在众多绩效管理设计的问题中，需要探讨的第一个问题就是理解失误，即认知问题。
我们为什么在这一节中又重新提出这个问题呢?其一是因为本节中对这个问题的讲述会比之前更加细化，其二是因为企业组织需要找到相应的对策方法，就是要聚焦于绩效。
绩效是企业组织想要的，而企业组织想要的绩效数量、结果和行为背后需要能够给企业带来愿景。如果这些所需无法依靠绩效带来，企业组织本身也没有愿景价值，那么对员工而言，他们也是无法被触动的。如此分析，我们不难明白能位错论、认知产生错误的原因，就在于绩效所带来的背后价值对组织成员没有吸引力，不够让他们心甘情愿地为之奋斗。所以各级管理者在推动绩效的过程中，一定要在这一部分做足文章。很多企业组织的领导者都不够重视对企业梦想价值的认识，而是全心全意只想要“一口吃成大胖子”，只去学习绩效管理的实施方法。但我们都知道，世上没有一步登天的办法，道路不对，把后续弄得看似越好，其实内里问题越大。
很多情况下，如果企业组织中的员工们自己还没做好思想准备，领导者又非得教他们方法的话，员工们往往会难以接受，基本都会表达拒绝的。
2.面面俱到
有很多企业组织在进行绩效管理的过程中，并没有按照八步骤的指标对企业目标愿景进行分解。这就导致企业组织的指标体系过于全面，但这种体系看似工整，实际上是冗余的。曾经有一个企业针对基层员工就制定七大多项指标，先不说这个企业体系在制定指标时有没有进行目标分解，这其中哪些是真指标，哪些是假指标，企业组织的领导者是否有过思考?
这样的指标会造成的后果就是员工们不敢提绩效考核，一旦提起绩效考核，可能就会导致员工内心的害怕与逃避。这是为什么呢?原因很简单，因为指标涉及的范围很多，所以考核也会涉及方方面面。这样看起来又费时间又耗力，而实用性却不见得多么优秀。所以遇见这种情况的时候，企业组织需要做的就是对企业指标去伪存真。使用本书中介绍的目标分解八步骤，用八步表单把企业目标分析清楚，去伪存真后，就能得出真正的绩效考核指标。
3.数据失真
关于数据失真这个情况，其实是一个弄虚作假的事情。在现实生活中，有的企业组织为了使自己的绩效指标达标或显示的数据符合上级心意，甚至为了自己的业绩成果看起来更加优秀，有时就会篡改数据，弄虚作假。对于使用数据失真这一手段，很多企业需要采取的应对方式则是权责对应管理法。
虽说现在是法治社会，但其实我们国家的很多企业组织都有个共同的特点，那就是在人性这部分总是做得游刃有余。比如，当企业组织要招聘员工时，通常都会告知公司是有权利做什么事的，但是很多时候招聘的组织员工往往都是小错不断、大错不犯。企业看似没什么损失，实则在发展中总会遇到不少的磕磕绊绊。所以很多企业在面对数据指标时，权责对应可能没有对应好。
既然组织中有员工敢弄虚作假，那一旦发现，只要权责对应起来，就要以正常的惩罚作为有效的解决方式。数据失真的情况基本上都是人为的，而这种情况本身其实没有什么，只是组织员工并不认真工作，也不愿意把实际数据展示出来，毕竟他们都会害怕把自己的不足之处暴露出来。
4.马虎应对
对于这个部分，可能会有人产生疑问，马虎应对和第三个数据失真的问题是不是一样呢?不是的，马虎应付是组织员工的心态问题，而数据失真则是组织员工为了获取利益进行的行为。
那么问题又来了，作为企业组织中的一员，无论是领导者还是员工，大家到底是全力以赴，还是全力应付?答案当然是全力以赴。那么，在平时的工作中，在绩效管理的过程中，我们到底是在全力应付还是全力以赴，就只能扪心自问了。有很多人在工作中面对要处理的事务时都是全力应付的，那么要如何去检验并发现这部分偷懒的员工，也成为一个需要考虑的问题。
在这里介绍一个小工具，企业组织可以用于做简单筛查。我们可以思考一下，在公司里工作这么多年，曾经和谁因为工作努力吵过架，又因为工作努力而感动过谁，当然这里提到的感动是内心的情绪感受。当问完这两个问题后，如果一个员工从没有感动过，也没有和任何人吵过架，也就是说这位员工没有全力以赴做过一件事情，所以才没有因努力而感动别人或自己。
全力以赴的组织员工往往就是把职业当事业，把企业当家业了。企业组织的领导者就应该扛起企业的责任，全力工作，处理好工作中的各种事务。但如果是全力应付，那就实在太对不住企业组织的期望与报酬和收入了。
5.避重就轻
企业组织中的员工之所以会避重就轻，很可能是因为他们心存顾虑。其实，很多因素都可能导致员工心存顾虑，所以为了解决企业中的这种现象，对连坐机制的使用选择真是当仁不让。毕竟在做绩效考核的时候，如果团队业绩不好，这将影响整个团队的士气或者收益。
企业领导者有时会心存顾虑地设计一些指标，从而导致员工会有拈轻怕重的情况出现。这时我们往往不难发现，企业组织会寻找一些不痛不痒的指标，作为绩效标准进行考核。那么，既然指标设定者和绩效考核者不愿意去得罪他人，那么就采取连坐机制来改善吧。
连坐机制加上关联指标，就能够使团队与管理者、管理者与管理者，团队与团队成员之间建立起一些关联性的指标。如果出现问题，那么企业组织全体都得承担这个责任，这时监督机制自然就出现了，最终组织成员心存顾虑的想法也自然就没了。
6.未虑应用
有些企业组织的绩效考核结果其实是没用的，大家或许从来没有思考过，这个结果是否真实，所以就会出现全力应付的情况。那么遇见这个问题，企业组织该怎么解决呢?其实只需要因地制宜就可以了。
因为业务不同，组织成员所属的团队也不一样，所以我们需要在公司内部的各个部门中制定符合所属部门个性化的特有绩效指标体系。但是在最初目标分解的过程中，企业组织的愿景目标一定要是团队成员共同创建出来的。这样适合各自部门的绩效管理方式，在承载了组织分配的目标之后，还可以再建立个性化的、因地制宜的指标体系。
7.指标难于量化
既然行为难控，企业就可以采取一地一策的方式。不一定要定量，有的指标也可以定性，将指标体系增加了定性的部分，那就是一地一策了。
8.常见的考评者问题
那么考评者都有哪些问题?我们都了解，组织中的成员既可以成为被考
评者，也可以成为考评者。对于成为考评者的组织成员而言，他们既可以是上级，也可以是下级，甚至可以是同级或客户，这就是全方位的“360”考核。
上级考核过程可能出现的问题相对要少一些，毕竟上级在组织里基本能做到公平公正。但是同级考核往往就不敢恭维了，同级之间的考核初心是什么，这个很难说清楚。有时，有些组织员工的认知水平、文化程度等都决定了他们最终的打分结果。有些组织员工在打分的时候，甚至考虑的不是被考核者的绩效、能力与成果，而是和谁的关系亲近，就给谁打高分，不亲近的则给出低分的结果。曾经在某课堂上，一位老师做过一个测试，让学员们都从诚信角度进行绩效结果的打分，很多学员打出了让人尴尬的分数。还有一类情况就是，在企业组织中员工相互间评分的时候，总会出现“你好我好大家好;谁给我打多少分，我就给谁打多少”等情况，这就已经不再是对绩效结果打分了，这些情况下出现的分数已经失去其原本该有的意义。其实，360度全方位打分是可以监督的，但其实在很多情况下则是“没有不透风的墙”，组织员工怎么可能会主动给自己的领导穿“小鞋”呢?他们怕的从来都是领导让他们“没鞋穿”。既然如此，这就导致了很多考核是流于形式的。如果企业组织能做到公开，公正，公平且透明，或许企业的绩效管理评估还可以有点效果，但如果不是真的这样去做，那么绩效管理将会很难做。
有人学到这里可能会提出想法:既然企业组织内部相互评价存在这么多的问题情况，那不如去找客户开展吧，客户是个外人总可以公证。虽然客户不是企业组织内部的员工，但客户与企业之间毕竟是利益关系。客户怎么可能为了企业组织中发生的绩效管理问题而费心呢?客户的选择当然是谁给他们带来利益，他们就给谁打高分。如果企业组织的采购和业务客户都说某个组织成员好，也许那就是有问题的了。
