1.文化适应阶段
员工从没有日常工作计划到有工作计划;上下级之间从不共同设定工作目标到能坐到一起设置工作目标，从没有机会就工作绩效进行反馈和指导，到双方能够自然、客观地坐在一起，探讨工作完成情况和改善工作的方法，这些转变，无论是从管理方法还是工作模式上，KPI【智风绩效】总结，对员工和管理者而言都是一种全新的探索和艰难的适应过程。
在这一阶段，首先要让员工和管理者知道要怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获;至于考核什么指标，指标选得准不准，都已经不是最重要的(因为还不需与薪酬挂钩)，更别说还要根据结果实际扣钱了。这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。
同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台账，随时记录绩效数据的习惯。事情虽然小而简单，但形成习惯是非常困难的。可如果连简单的小事都做不好，那绩效考核也就成为空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。在这一阶段最关键的是培训。
2.习惯固化阶段
通过前一阶段，员工和管理者知道怎样做，习惯于这样做了，并且管理者感受到管理目标清晰之后，工作压力也就向下传递了。员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了，员工就会从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，还能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持，其自我的职业化程度也加强了。这样让员工见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核哪些指标，指标选择是否合理，以及完成工作的标准是否恰当的问题。
这个时候，组织成员们就能够专心探讨这些深入细致的问题，并从逻辑和效果上(而不是从部门和个人利益上)探讨怎样对工作开展最有利，效果最好(因为这阶段还不需与薪酬挂钩)。他们可以客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、完善、解决出现的各类可能意想不到的问题。
通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的能力、特长、短处、思维工作习惯等方面都具备较清楚的了解了，也就不会有不切实际的预期，不会头脑发热地乱设目标了。同时，他们对下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从能力和方法上让下级具备良好的绩效考核基础。这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。
3.逐步改善，精益求精
工作习惯形成了，上下级之间更深入地了解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。
这一阶段最关键的是跟踪和辅导。
4.体系自动运行阶段
在这一阶段，掌握了方法，形成了习惯，见到了成效，尝到了甜头(或苦头)。员工认为，“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自然而然的事，绩效管理体系就可以自动运行了。同时，各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善方法。这一阶段最关键的是自我管理。
