当前，众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。
许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了大家的宝贵时间。 KPI【智风绩效】总结俗话说浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是员工的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。
那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有这些：首先职能 部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下 尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式决定了沟通效率的差别。
有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题；但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。
如果部门间需要频繁地沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。
企业部门间只靠电子化沟通是远远不够的。电子化固然有一定的好处，如有据可 查，能明确责任，能把知识留在公司内等，但也有一些不好的地方。
能够明确责任固然是好的，但是必须承认，不是所有的事情都能明确得了，也不是所有的事情都必须要明确，如果片面追求明确责任，就会带来一些负面的效应。比如： 一些突发性的事故会没有人处理，人们不敢主动的帮助别人等。
而且，电子化沟通会使员工对网络系统形成依赖。本来见个面很快就能解决的一
些问题，用E-mail反复很多次，也没有搞清楚所以然。这是因为一方面，网络系统 会有一定的时差，从收到处理到发会有一个过程，也没有人会一直专等着收E-mail, 回E-mail; 另外，通过网络系统，可以回避开一些当面的激烈的冲突；更有甚者，用其将事情推给别人，推来推去搞不清楚。
想从根本上解决这些问题，一方面要不断地去优化工作流程；另一方面要有处理非 常规问题的机制；更为重要的是，通过日常要工作过程来培养良好的工作习惯和合作 的工作文化，培养主动承担责任的精神。企业是一个大团队，部门是一个小团队。企业的高绩效，固然离不开各部门各自的努力和奋斗，但更离不开各部门之间的精诚协同工作。然而，有相当一部分企业中层管理人员，认为自己只需要带领本部门成员完成自己部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的。
其实，企业部门与部门之间不是一种“井水不犯河水”的独立关系，而应该是一 种互为“内部客户”的协同关系。部门管理者不但需要负责完成好本部门的工作，而且需要站在公司的高度，用心协助其他部门的工作。
