现代社会，科学技术突飞猛进，社会发展一 日千里，瞬息万变。显然，单一的静态思维方式远不能适应社会化大生产的要求，作为企业管理者，其思维也必须从静态走向动态。所谓动态思维，是一种追踪事物变化的思维，它是一种运动的调整的、不断择优的思维活动。它要求根据事物不断变化的环境、条件来改变自己的思维程序、思维方向，对事物进行调整、控制，以达到优化的思维目标。其特点是动态性和 开放性。所以，面对快速、多变的现代社会，企业领导者的思维方式必须从静态走向动态，才能跟上时代的步伐，适应时代的需要，才能掌握决策的主动权。思维方式的变革，需要考虑以下几方面内容：
首先，要从封闭走向开放。封闭思维是建立在小生产基础之上的一种思维方式。 在小生产社会里，由于生产力不发达，生产规模狭小，人们的活动范围有限，导致思维方式的狭隘和封闭。其特点：一是封闭性；二是保守性；三是片面性。而开放思维的特点：一是广阔性。开放性思维既注重事物内部联系，又注重事物的外部联系；既注重纵向比较，又注重横向比较。纵横交错，因而视野广阔。二是变动性。开放性思 维不是静止的、僵化保守的，而是随着事物内部要素与外部环境的变化而变化。所以它能不断地接受新信息，掌握新情况，解决新问题。三是预见性。能从已知推断未知，【智风绩效】认为从现实把握未来。为了适应社会化大生产的要求，企业管理者的思维方式必须从封闭走向开放，既看到内部条件，又看到外部环境；既看到国内，又看到国外；既看到过去，又看到现在与未来。
"鸡犬之声相闻，老死不相往来。"自给自足的自然经济决定了人们的这种关系，也限制了人们的眼界。然而在当时，孟子就提出"虽有智慧，不如乘势；虽有基(锄 头),不如待时"的论断，显现出一个先哲的思想光辉。他提出了两个战略思维的原则："乘势"、"待时"。势，即形势。时即时机。
孟子非常清醒地认识到“势”和“时”的重要，并用“乘”和“待”这两个动词， 把主观与客观、局部与全面的关系联系起来。宋朝的苏洵又从反面作了相应的论断“不先审天下之势而欲应天下之务，难矣。”苏洵也突破了当时当地的时空，使思维具有了相对较大的宏观性。如今，人类进入了信息时代，一点鼠标，瞬间世界大事便融入斗室之内，人们自觉不自觉地都生活在一个大的网络之中，毫无例外地受到网络的这样或那样的影响。在当今时代面前“躲进小楼成一统”的想法现实中已经不可能了。
其次，要从静态走向动态。在自然经济条件下，由于经济社会发展缓慢，环境变化很小，人们逐渐形成一种静态思维的习惯。所谓静态思维，是以程序性、重复性为特点的，它要求思维从固定的概念出发，循着固定的思维程序，达到固定的思维成果。整个思维过程可以重复、再现周而复始。其特点是单一性和经验性。
再次，要从单一走向多维。在小生产社会里，由于商品经济不发达，人们的活动内容比较简单，因而领导思维方式也比较单一。而现代社会，变化节奏快，活动范围广，牵涉内容多，单一的思维方式已远远不能驾驭这种复杂的局面，我们的思维方式 必须从一维走向多维。所谓单一思维，就是领导思维主体从某一方面或遵循某一固定的思维指向，来透视或把握思维客体的过程。其特点是片面性、直线性和教条性。所谓多向思维，是指思维主体运用多种思维方式，对事物进行多角度、多方面、多层次、多变量的系统思考过程。其特点是多向性、多层次性、开放性和综合性。为了驾 驭社会化大生产的复杂局面，企业管理者的思维方式必须从单一走向多维，只有这样，才能驾驭各种复杂局面，立于不败之地。
36岁的宋科南被人从一家大电子公司中挖走，转而担任一家新成立公司 的总经理。这家新公司是由两位私人投资家和一家创业投资公司所组成和出 资的。公司的经营顺利，宋科南1年后升任总裁。在那1年中，宋科南每一天 都工作14小时；他聘雇和解雇员工、推销、开账、设计、计算，并且有时亲 自在装配线上干活儿。宋科南是个轮轴，而当公司得到增长时，他也为自己 曾在每一位员工和每一件问题上投下了心血，而感到骄傲。
公司兴旺了，可是到了第三年，宋科南已病得不成样子。董事会逼迫他 增加3位副总裁，他照办了，但是这3位副总裁都不是“强人”,可能是潜意 识地，宋科南倾向于雇佣有依赖性的人，以便他的轮轴位置不致受到威胁。
这家大发利市的公司公开发行股票，并且在第四年迁入自购的厂房中。 同一年，宋科南和他太太迁入在工厂附近山上新建的华厦。新屋与工厂同一 方向，可以直接从客厅的窗外看到工厂。宋科南常常邀请部属来家中吃晚饭 (他偶尔也邀请顶头上司),这种聚餐是他探问厂内情报的手段之一。宋科南
每天还是工作12~14小时，人人都认为他立下了典范。
可是，公司的增长速度在第五年开始减缓。宋科南相当担心，但是他责 骂副总裁，要他们加倍努力。该公司面临的问题是，缺乏新产品，会计和控 制制度相当原始，制造老化，行销能力薄弱。宋科南亲自向所有的问题发动 攻击，然而经济的衰退使公司的情况更加恶化。到了这时候，宋科南着急 了，在1星期之内，宋科南革除了2位副总裁，跟管理顾问签订一份20万美 元的合约，请他们诊断公司的情况，并且为了检讨公司每况愈下的原因，跟 两位创立人发生激烈的争辩。
在4个月之内，创立人把手中握有的大量股票售给一家对收购其他公司 有兴趣的企业集团。6个月之后，该集团又以议价方式购进了握在散户手中 的股票。也就是说公司被接管了。
宋科南是一位英雄说得通，是一个恶棍也可说得通。他把这个公司早期所需的给 了这个公司。在这个过程中，他这个人逐渐变成该公司不可分割的部分，“客观”这 一重大要素也就丧失了。员工不是在替公司工作，而是在替宋科南工作。宋科南不是 一个增长性企业的总裁，不是公司管理团队的队长，而是一位自封的国王。宋科南不能退后几步，使自己与企业之间保持某些距离。作为一个管理人员，其任务是作出总体规划、总体协调工作，对具体事务不是说不能接触，而是应保证主要精力放在大局上。
第一，管得太多，必然使自己身心过于劳累，虽然看起来很认真负责，但是却会 使身体健康受到损害，不仅个人损失，而且企业也会因此受到影响。
第二，大事小事都亲自过问，必然会使部下丧失或减弱独立解决问题的能力， 使他们缺乏自主性、创造性和积极性，而这对于一个实体来说是可怕的。因为一 个公司之所以不是自然人而是法人便是因为它的前提是一个固定的机构，拥有一定 的实力。这个机构是由许多不同专业的人员组成，互相合作从而使公司进入良性运作。 一个人能力再大也无法负担整个公司的运作。只有努力培养部下的工作积极性、 独立解决问题的能力，这个公司才会有生命，就像一栋房子，单靠一根大梁是支不住的。
现代社会是高度分工的社会。老板的特长职责便是统筹规划、整体协调和监督控制，而部下的特长和专职就是解决具体问题。互相合作，才能充分发挥效力。
所以，公司老板不要为"勤奋工作"这个美好的神话而迷惑，超出职责和精力范围的勤奋工作只能是对企业和部下的不负责任。
那种保姆式的公司老板，总是觉得时间不够用。是啊时间怎么够用呢，1天只有24小时，而公司老板的问题却多如牛毛，可是，还得吃饭、休息睡觉吧?
公司老板必须更好地管理好自己的时间和精力，把它们用在最值得用的地方。务必少去插手一些本不应该其来插手的事情。也务必让自己的部下把问题带走，如果他没有把问题带走，那就不是老板在管理部下，而是部下在管理老板。
