这是一个案例，每个月的净利润是 305 万，那净利率只有1.4%，年度的投资回报率只有3.7%，所以收益相对来说非常低。那么通过这个数据的分析，假设企业希望通过的方式将净利润提升一倍，那如果是你面对这样的数据，
你该如何处理？提升一倍意味着是净利润增加610万，那么我们看一下通过传统的降本增效的方式如何才能实现这 305 万的节省？比如说我们是在人工费上节省还是在能耗上节省？那当然我们知道固定成本，无论你的产能利用率的高低，它是不会改变，所以固定成本无法通过任何的降本增效的措施直接将固有的成本降低。那么我们在原材料上入手，还是在能耗上入手，或者是人工成本上入手，看来都很难解决这个问题。那么这时候我们就用改变下我们的策略和思路，当我们用前面成本结构占比分析之后，【智风绩效】识别出重点的改善技术：
第一步首先要改善的是什么呢？就是我们的产能利用率。那这家企业呢？产能利用率只有65%，所以说有大量的提升空间。第二步是什么呢？尽可能压缩它的库存和生产周期，对吧？第三其次才考虑它的运营费用。那么我们沿用这个思路，看看能不能快速帮助这家企业拿到结果。
首先第一步识别出企业产能发挥的限制因素，那这家企业是由于生产周期长，订单准时、交付率过低，所以市场竞争力不足，拿单越来越困难，那整体的产能利用率只有65%，这是我们第一步聚焦在它的产能利用率的提升的限制因素上。那么其次第二步大幅压缩它的半成品库存。我们知道半成品库存数量的多少就意味着生产周期的长短，那半成品库存越少就生产周期越短。当生产周期越短的时候，意味着我们市场的竞争力就得到了提升，同步，通过产销协同的方式控制接单和生产的同步化，这样就能实现我们的成品库存的压缩。
当我们采取步骤 2 的相关方向时候，假设一下原材料库存有1.2个亿，压缩到 9000万，半成品库存之前有2.5个亿，压缩到1.3个亿，成品库存有之前的2.6个亿压缩到2.2个亿。表面上看这些库存压缩的数率、压缩占比不会特别明显。但是我们往下看，由于我们着重压缩我们的库存，压缩我们的生产周期，在这个压缩的过程中就需要导入我们新的生产计划控制的模式，才能保障我们生产周期的压缩和订单准时交付率的提升，由之前的 60% 可以提升到90%。那这时候市场接单的竞争力就提升，这时候就能帮助到我们的产能利用率，或者是说市场接单量的提升。那么与此同时我们不信不去压缩我们系固有的运营成本。
在模拟计算的时候，每个月的直接人工成本还多增加30万，用于激励和鼓励现场员工的改善，反而投入一定的运营管理费用。当我们的产能利用率提升的时候，那我们的变动成本原则上是等比例发生变化，所以改善之后的相关变动成本等比例的发生提升。与此同时，间接管理费同样增加 50 万，用于激励和鼓励整个组织的氛围，提升员工的积极性，帮助第二和第三的具体措施落地，以实现我们产能利用率的提升和市场接单竞争力的提升。
那当我们的边际利润提升而固定成本不变或者变动成本等比例发生变化的时候，这时候我们的净利润就能大幅提升整个投资额度，由于我们投入成本压缩了我们的库存，那总的投资额反而有所下降，那当我们的利润率大幅提升，而投资额在反而下降的时候，这就带来了最终投资回报率的大幅提升。
总结一下，当我们企业需要降本增效，提升我们的工厂利润率的时候，第一首先识别出限制我们产能利用率发挥的关键因素。然后投入成本进行改变，比如说投入成本改变我们的生产计划模式，压缩生产周期，提升订单准时交付率，助力产能利用率的提升。
