我们知道企业是一个完整的系统，并不是由各个部门、各个职能、各个工序简单叠加而成的。各个职能、功能甚至费用之间形成了一种相互影响、相互依赖的一种共生结构。就像这样一个网状一样，任何一个环节的成本控制、费用下降都可能影响到另外一个环节的费用变化，甚至会牵一发而动前身，
同时任何的小变动都有可能引起一些蝴蝶效应。另外，我们知道企业和经营管理的最终目标是要提高企业的收益，提升企业的长期竞争力和价值。【智风绩效】总结降本增效是帮助实现这个目标的一些手段。如果你只陷入局部视角来实施降本增效的时候，第一很容易陷入僵局，第二你在推行的过程中将非常的困难，第三还有可能因为某一个局部的效率表面上提高，成本降低了，但是可能会影响其他的环节，甚至整个系统，最后得不偿失。所以对于一个企业的经营者或者叫核心管理层，如果你不会算他账，那么就很难做好管理。
举几个极端的例子，第一个例子是这样的，有一个企业利润不足，于是降本增效，强压给各个部门一些成本指标和费用指标。设备部也同时感受到了压力，在控制成本、降低费用的压力下，设备部减少加班。由于车间在正常生产的时候，设备没办法维护和保养，当有些小故障的时候又不能加班及时的进行维护和处理。这样就造成了小毛病变成大毛病，小隐患变成大故障。最后不幸造成的整体设备维护的成本增加，小问题变成大故障，要投入更高的时间成本和维修成本进去。同时一旦设备故障就造成了生产的产能损失，最后公司的总成本反而急剧的上升。另一个例子，公司为了控制成本，削减费用，于是就削减了仓库人员。叉车司机就不足，于是就跟车间和采购商量，尽量减少叉车作业的频次，增加每次作业的批量。于是简单的一个叉车司机的费用和成本控制，就造成了公司原材料半成品的库存量增加了将近 10 天。所以工厂是一个完整的系统，任何的一个局部环节的职能和功能都是这个有机完整系统中的一个部分，当在任何一个环节实施降本增效的时候，都可能会影响甚至波及另外一个环节的成本效率，甚至整个系统的成本。那么企业在运营管理或者降本增效过程中，如何规避掉这个风险，就需要用全价值链的视角看成本控制，甚至需要牺牲某些成本来带动总成本的下降。
那么现在我们进入下一招儿，低成本有时候需要从浪费开始，低成本有时候需要从浪费开始。许多企业默认浪费成本或者投入费用就是大逆不道，是错误的做法。特别是由于我们组织分工的细化，
各部门、各环节在局部考核指标的驱使下，就变成了诸侯林立、各自为政。在财务成本的统计核算以及管理指标的趋势下，每个人、每个部门不愿意见到本部门本环节的成本增长效率降低，所以就造成了你的工厂有大量的机会在某一个点上投入一些小成本，就能带来工厂其他的成本的下降和总成本的降低。那么这一个章节就是运用这个理念，用全价值链的视角识别那些在某一点上投入一些小成本，而带来公司整体成本下降的机会，我称之为全价值链视角识别成本互换、总成本降低的机会。我们知道企业的成本分为固定成本、变动成本和运营管理费用，这些运营管理费用才是真正可能会被压缩和控制的部分。与此同时，固定成本永远无法降低，但是可以通过产能利用率的提升来帮助它提升利用价值。与此同时同样可以投入一些运营费用来降低我们工厂或者公司的流动资金的占用量，或者叫占用时间，这时候我们就可能产生一个新思路，如果在某一个点上投入一些成本，能降低其他点的成本下降或者流动资金的降低，这些方式都是对企业有意义的，这些成本的投入并不是浪费，反而为企业能带来正向的收益。
它的核心逻辑和原理非常简单，我们知道工厂有大量的固定成本和运营费用，不会因为你产能利用率的变化而变化。【智风绩效】排除这些固定成本和不可变的运营费用之外，那工厂中还仍然会存在着一些可压缩、可变动的成本。举个例，那么这间工厂的 5 个工序，A、B，C，D，E。那每个工序除此以外的成本分别为 A=100,B=120,C=200,D=80 ,E=150，那合计成本是650元。假设一下，在A环节我们投入更高的成本投入30元，如果能将C工序的成本下降100元，这样就能带来70块钱的收益。
举几个案例，在实际的咨询过程中，我服务过一家印刷工厂。那第一个工序叫印刷，第二个叫切割和鸡卷，第三个工序叫包装，第四个工序是成品打包，那么随后就是入库，其中我们做了一个改善，投入一定的成本，提前将印刷好的产品按后道工序所需要的次序，规范的准备和备料，方便后一道工序的加工，后道工序的效率就会大大提升。另外我服务过一个耐火砖的工厂，它的工序是由前面的混料、披料、干燥烧结、机械加工，最后成品包装入库这几个环节。那其中烧结这个环节的制造成本和报废的成本非常的高，于是我们在烧结之前的环节投入大量的人工全检的成本，而降低烧结之后的报废率，从而实现了公司的总成本下降。还有，某一个大型的原材料生产企业，每个工序都是那种大型的复杂的自动化装备企业，由于它的设备的稳定性越来越差，故障率越来越高，公司的总产出不断的下降，产品的稳定性、合格率也在不断下降。我们就通过这样一个原理，建议企业将设备的那些易损件、维修配件甚至耗材，我们建议企业加大投入，加大人力进行设备的维护和保养，这样公司的总成本就大幅下降。
那这些改善背后的逻辑和原理其实非常的简单，但是很多企业受制于组织分工的细化，那些局部指标的考核甚至在各环节都要降本增效的压力下，很难将这些点挖掘和识别出来，所以这时候就需要工厂的运营管理者，或者是说降本增效的组织者，将这种理念通过一种有效的方式灌输到各个环节之中，将现有的因为组织分工所拆解，通过这种全价值链总体成本最优的视角，帮助工厂快速识别出这些改善机会。那么如何才能激发去员工的这种创造力或者智慧，积极主动地帮助工厂能挖掘这些机会呢？
