当我们用整体视角来看待工厂时，你就会发现工厂其实是一个完整的系统。我们知道任何的系统的产出不可能是无限的，它注定存在着一种限制，那限制着这整个系统的产出提升。所以当我们工厂在降本增效 举个例子，在我们节假日自驾出行的时候，经常会遇到高速收费口大拥堵，在我们平时上班高峰期间，如果你开车出行的话，就会经常会遇到那些拥堵的路口。那这个高速的收费口和拥堵的路口就是我们这一段形成的限制因素，那所有的车辆就会受制于这个限制因素的约束，要么在那长长的排队，要么你的行进速度和整个路程的周期就会受到它的影响。
在假设下你准备开车出去，但是将会遇到已经拥堵的高速收费口，或者是说上班高峰期间的拥堵路口，这个时候你准备出行，无论高速路上车道有多宽，你在这个过程中行进速度可以多快，都会受制于这个限制因素，而会影响到你整个行程时间的消耗。所以一个系统的产出永远受制于这个系统最薄弱的那个环节。在工厂的运营管理中道理相同。绩效考核咨询
因为工厂是一个完整的系统，它是由各个环节互相配合，相互之间存在着一种一层关系，也就是每下一个工序，绩效管理咨询 就像这一个模拟案例，这件工厂的产出值受制于瓶颈 产出，所以工厂价值链中始终有一个最薄弱的环节，我们可以把这个环节称之为瓶颈。第二，瓶颈的产出才决定了整个系统的产出。当你能理解和认可这一点的时候，也就是瓶颈环节就是帮你工厂数钱的那个人。当瓶颈环节的产出速度更快，就意味着你整个工厂、整个系统的产出速度更快。所以这时你能理解工厂中始终存在着一个限制，并且能很好的管理它的时候，就能帮助工厂实现整体产出最大化，整体投资最小化。
那么具体如何找到这个工厂的限制资源？或者说你认为工厂中是有限制存在，但是这种限制会经常的会移动和转移，那么证明你的工厂中对这种限制资源的认识和管理仍然不足。那么具体该如何准确的找到和管理这个限制呢？当我们能理解工厂中有一个在帮你数钱的那个人的时候，那么如何才能做到不亏待这个人呢？我们知道工厂是由多个环节所组成的完整系统，表面上瓶颈工序有一个固定稳定的产出值，比如说每小时间，那对于你的工厂有可能是每个小时多少吨、多少件，每个小时多少包、每个小时多少台等等这些量化的数据。 而实际企业在运营和管理过程中，任何一个工序的最终产能都会受制于市场的订单以及工艺的稳定性和现场的人机料缓繁各种因素的影响而不断的在波动，那这一个值只是一个算数计算的平均值，这个时候我们就来思考两个问题，当我们在降本增效的时候，如果各个环节都极力的控制它的成本，提高它的效率，对我们的工厂整体产出会有明显的帮助吗？答案是否定的，而只有在瓶颈工序能保障它的产出提高效率最大化的时候，才能保障整个工厂的产出和效率最大化。
系统的投资产出在受损，不仅如此，还极可能造成这种限制因素超负荷工作，这个时候就会造成整个系统的混乱，所以这个限制因素的利用好坏或者产出速度高低，就意味着整个系统产出的高低。所以我将工厂中这个限制因素称之为帮你数钱的人。
如果想要生产和加工的时候，如果前一工序不能加工完成，那下一工序就无法正常进行，这就产生了互相依赖的一种关联关系，