如何快速建立员工的改善目标和改善导航系统？很多公司能理解运营管理和的过程中，其实就是员工在做改善，也非常的重视和愿意投入这种改善。与此同时，员工也知道公司的目标和管理诉求，也愿意参与，但是你最后会发现这些改变就是没有发生，
但是不知道什么原因。那如果当你完成了公司的改善目标设定和改善的导航系统的时候，就能有效地帮助公司实现降本增效或者运营管理的改善。
所以我们要理解为什么员工没有改善，或者是说为什么这个改变没有发生？它背后的底层逻辑是什么？当你能了解这背后的底层逻辑，我们通过一些管理措施进行一些辅助，就能授使这个改变发生，让我们的运营管理和降本增效的工作快速的推进。那么什么才是阻止了这种改变或者改变的发生？到底怎么样才能产生呢？我们用了一个公式叫做改变的阻力除以改善的动力。当改善的动力越来越大，改善的阻力越来越小的时候，就改变就会发生。反之，当改善的阻力很大而动力很小的时候，这种改变就不会发生。那么如何增加改善的动力呢？第三，改善不仅仅是员工的责任，更多的时候是部门的头人或者是部门的管理者同样应该肩负起的责任，所以管理层要承担更多的管理目标，这些比如说数量或者团队改善金额的这些指标，与此同时与我们定期的考核和升迁制度挂钩，那这以上的策略都是在增加我们的改善动力。当动力足够的时候，如果阻力足够大，它同样改变很难发生。所以我们要减少阻力。这些阻力是什么呢？第一个公司在推进改善或者员工在实施改善的过程中，改善的操作流程非常的简便，让它简单可行，这样就能降低阻力。第二要有明确的改善方向的引导，通过聚焦的方式识别出重点和杠杆点，那这些重点和杠杆点就是自上而下的改善目标。与此同时，对于基层的管理者或者一线的员工，很难直接触及到或涉及到这些改善目标。那么对于他们的改善目标和改善方向该怎么引导呢？需要有对应的非常简便可行的引导方式和引导方向。
那具体是什么？我们后面马上讲到第三个改善阻力，就是改善能力的培训，改善能力的赋予，我们称为赋能。有些员工有很好的想法，他天生有直觉，甚至说根据他的经验，他知道应该怎么做更好。但是具体在实施过程中的改善手法和思考问题的方式上，它始终会有一些欠缺，
那这个时候我们就要增加一些改善能力的培训。
那么如何才能方便的减少上述的三个阻力呢？我们只需要将大量的优秀的改善案例和员工改善的要用到的一些思路、方法、流程相关的知识经验固化在员工手册之中，这样就能方便员工尽快的消除上述三个阻力。刚刚谈到的员工的改善手册和改善案例如何获取，我已经提前帮你准备好了。分为三个部分，第一个叫员工的改善手册，包括改善的流程、改善的制度和改善的方法。对，手册中有详细的介绍。与此同时，我收集了现场改善创意和启发的那些如何发现问题的对照表，包括这些什么动作浪费的，八大浪费的，包括相关的管理人员，甚至高管用的现场问题发现的点检表和对照表。与此同时，企业如何有效地推进持续改善？如何形成闭环管理？我形成了一套完整的管理制度，那这些资料在我们学员群中我们都会免费分享，那上面所谈到的所有内容都是从技术上、逻辑上、手法上来改变公司的运营和降本增效的推进效率，但是始终有一个新法，我想利用这个机会来跟您交流一下。【智风绩效】十几年的工厂运营和改善推进的经验来讲，以上所有的内容都是从技术上解决公司的降本增效或者运营管理的改善。但是有一个非常重要的心法，或者是说叫改善的理念必须固化在每一个管理者的思维之中，这样才能更有效地帮助到工厂的运营管理降本增效或者持续改善工作的推进。
那这个新法或者原则是什么呢？就是对管理的定义，所谓的管理人员就是通过他人来完成工作的人。与此同时管理就是在不断的发现问题和解决问题的这个过程，所以结合我们刚刚讲到的改变发生的背后逻辑，我们一个合格的管理者除了在技术上要去解决这些更多的改善方向的引导、更多的改善能力的培训，更多的改善激励、改善动力的设置。
需要在内心深处始终保持对管理的理解，如果你在运营管理过程中不能有效地帮助你的团队、你的下属实施改善的时候，或者是你在运营管理过程中不能发现问题和解决问题的时候，就意味着我们的管理时效。所以如果想要实现好的运营管理和实施快的降本增效工作，你需要不断的强化你本部门的或者下属的，甚至跨部门在实施改善这个过程中增加它的改善动力，减少这种改善阻力。这样你的管理效率才能大幅提升。
