如何持续的激发跨部门的改善？我们知道但凡是公司在运营管理过程中或者的推进过程中，遇到那些对公司有重大意义的，带来重大改善的，往往都是那些跨部门的改善，那许多企业在这件事情就遇到了困难和障碍，
比如说高层非常重视，中层也很支持，但是这些中层做起来就是很辛苦，遇到了一些障碍，甚至很多委屈，还有的时候就是遇到跨部门的改善的时候，遇到对方叫事不关己，高高挂起。
当某些改善的积极分子或者是主责部门在推进跨部门改善的时候，就会遇到这种障碍，当这种积极改善分子或者改善主责的部门需要他来配合的时候，他开始装睡。那这个时候改善积极分子和主责部门就受到了重重的打击，久而久之公司的团队的氛围士气就开始下降，那公司的运营管理目标或者降本增效的目标就很难落地。
那么如何才能帮助这些改善积极分子或者责任主体、主责部门能有效地实施跨部门改善呢？【智风绩效】多年实施咨询和持续改善推进过程中，我总结的这几个推进策略，跨部门和团队改善的推进策略。第一个干部永远不跟员工争功，部门的主管只背负部门的指标，不需要背负个人的指标。当采取这样的方式之后，就能激发出部门长帮助他的员工，甚至他的部门改善目标的实施会给予更多的支持，这样就能更有效地激发员工做更多更好的改善。第二个叫部门改善任务之中重点设定团队类改善目标。什么意思？我们在推动降本增效、持续改善的过程中，难免会自上而下设定一些对应的指标或者目标。当设定这些指标目标的时候，需要着重的设定跨部门改善的目标，这样就能有效改变事不关己高高挂起的心态，也能促进各个部门的第一负责人更多的时间精力去关注那些跨部门的改善。第三，当某个部门主动要求跨部门改善的时候，对方们不配合，而上层主管不知道这事，有些跨部门的改善，别人联合本部门进行实施，那本部门也非常的配合进行，付出努力和实施，但是最后改善的成绩如果没有得到有效的备案和上层的认可的时候，改善积极分子和主责部门就受到了重重的打击。当出现跨部门的改善，到底这个改善要不要执行，要不要备案，应该是由两个跨部门共同的上级主管，我们称为交集的那个上层主管，它来进行备案审批，这样就能有效的规避某些跨部门，改善被动参与和支持配合的部门或者人员。这种付出和努力没有得到上级认可的这种风险，就能有效地保护和激发跨部门的改善。
第四，应该优先保护那些首先提出那些改善建议和改善创意的人。在改善激励兑现的时候，无论在精神上还是物质上，应该对首先提出来的人进行加倍奖励。举个例子，当两个人参与改善的时候，首先提出创意的那个人他可以得到 66% 的奖励，那配合的人只能得到33%，同理，当三个人进行改善的时候，那最初提出改善想法的人就能得到 50% 配合的相关部门就分别得到25%。通过这样的方式就更重视和激发最初提出改善创意和改善想法的那些人。
第五个叫聚焦重点，全局优化类的那些改善，一定是自上而下通过一种专题的方式进行改善，原因为什么？当出现这种重大的跨部门的专题改善的时候，它就意味着对公司意义重大。其次这种改善难度和跨部门的程度会非常高。那这时候就需要跨部门的公共的那个责任的管理者，有时候就是总经理，需要通过专题会议的形式将这些改善措施和改善任务进行指派分发下去。这时候才能有效地保障这种跨部门的专题的高难度的改善，有效的实施。那么对于一个公司运营和降本增效推进过程中，这种改善项目注定是少数，那么同时一定会有大量的那些小的跨部门儿中基层的跨部门儿协作的改善。那么在我们咨询的实践之中，如何才能有效大范围的这种跨部门儿改善，或者激发这种团队改善意识呢？我提供我们的一个咨询经验和实力供您参考。在公司降本增效或者是持续改善目标设定的时候，需要根据不同部门儿、不同级别人数的数量，以及不同人员对于那种优秀改善或者跨部门改善的占比进行单独的设计，这样就能形成不同部门根据自己人员结构就能获取到公平的跨部门改善和优秀改善的份额和额度，这样就能有效地鼓励优秀改善和跨部门改善的协作。同时，任何的改善都设定出对应的改善的评分和激励的标准。比如说从一份改善的有效的节约金额上，无形的效果上、独创性上，或者说这部分改善了推广意义上、改善的困难程度上这几个维度进行评估和评分，那对于一份改善不同的维度会有对应的不同分值。那根据这个一份改善，通过这个表进行评估和打分之后就能得出每份改善对应的定级以及改善的金额。同时我们还可以设置定期的改善发布会的专题奖励，比如说优秀的推动组织者推动奖等等这些形式，那这时候在前面我们尽可能消除跨部门改善实施过程中的障碍。那在这些奖励和评分激励的措施上，尽可能鼓励这种跨部门改善的时候，就能有效的帮助我们公司降本增效或运营管理过程中那些跨部门协作的改善尽快的落地和实施。
