传统管理，很难实施降本增效！

绝大多数工厂运营的时候，要得到成本的时候，或者要得到利润的时候，他会怎么来看待这件事儿呢？说我们要得到利润是我的收入，减去我的成本就等到我的利润。但是成本里面有变动成本和固定成本，那变动成本我们很容易了解，就直接的原材料或者那种计件的工资，那个人工就是轮摸到产品那些人，不是那个办公室的这些跑销售，什么行政的财务这些，很大一块儿就制造费用，尤其像我们精密加工的行业，制造费用的占比还是比较高的，就这个大费用。【智风绩效】发现产生一个问题说我知道这个结构也，我怎么样指导我去做运营呢？因为每个产品、每个订单的实际上最后的那个效率的发挥，它是在各个环节共同来实施的，当这个成本的固定成本不能归结到对应的产品之中之后，我们就会采取一个策略，是什么呢？就我就要求或者控制机密考核每一个局部环节，让他用最高效率、最低成本的方式来作业，就叫考核评估的方式。激励与管理工厂，我们99%的工厂都是这样在管理的。我们认为这个事情就是对的，或者就是这是天经地义的，但是我们想说一下是什么呢？实际上一家工厂，任何一件工厂它有很多环节来组成的，包括我们可能前面还有那个出图、设计出图和那个叫做那个编程的数据。总而言之就是任何一个工厂它是由好几个环节工作环节组成的，比如说我拿这个简单的来说，就是这五个环节。那与此同时它们各个环节的产出的速率注定不一样，就一定不一样的，就绝对不可能平衡的，它一定是有高有低。好，那这个时候又产生一个问题，当我们采取局部效率的方式来考核或者是来管理我们的工厂的时候，就会产生一个结果，各个环节它为了提高自己的效率，减少自己的成本浪费损失，它尽可能会加大批量从采购，从那个我们的设计工艺它就会这样来做，工艺它就会来做。总而言之它会加大批量，那加大批量的时候就意味着每一个流转批量或者加工批量比较大，这个时候就产生了现场的很多那个半成品，当我们半成品越多的话，就排队的物料越多，就意味着我们的生产周期就在加长，这是一个原因。还有第二个原因就是我们很多工厂实际上的工艺加工的水平和那个制程的控制能力都不可能做到叫6个Sigma的水平，就100%每次都做对，这个是不可能的，哪怕像波音呐，像丰田、富士康这样的企业也不可能一次都能做对。那就意味着就是生产过程中一定会存在人机量法环这种各个这种原因，它会产生这种就是叫异常的波动，我用这个图形叫要放在这个地方叫波动。嗯，那这个时候还会就产生一个结果，就是当一个订单或者一个工单在加工的时候，举个例子，我有一个工单叫B01，它在加工的过程中，比如说在 b 工区正在加工，突然出现问题了，要么工艺出现问题了，要么图纸出现问题了，或者要么设备哪个地方出现问题了，它不能继续的往下走，那我们在传统的局部效力优先和成本优先的这个管理方式和管理的那个逻辑里面，它紧接着会采取一个动作，是什么呢？当B0E不能做的时候，赶紧停下来，把另外一个，比如说B02就投进来了，同时这个时候就也出现B01就停在这个地方来了。

那这两种原因造成了我们生产现场大量的半成品叫WIP，我们称为半成品，库存越多的时候我们生产周期长。那归根结底原因是什么呢？降本增效咨询公司【智风绩效】发现，因为我们传统的那个局部效率优先的管理方式造成这样一个结果。好，当我们生产周期长会出现什么结果呢？就是用局部效率的管理的方式，就造成我们生产周期长，当我生产周期长，我的生产的接单竞争力就会降低，我接单就会困难，同时我生产周期长，我的订单就很容易交付率就会降低，那你生产就被迫的紧急调整，当我们接单本身困难，你又生产计划经常调整，我的准时率非常低的时候，就会出现我刚刚说的产销不协同、产销矛盾这个情况，也就是销售会争抢资源，销售跟生产之间会因为订单调不调、加不加塞等等等等原因呢。

就是客户让不让等等这种问题叫就是沟通协调，经常因为这些事情互相不相让就造成的产销不协同，产销矛盾，就各个部门会产生这种冲突和矛盾。那与此同时我们接单困难有一种可能性，我们的产能利用率就不高了。我们产生利用率不高一种结果，还有一种可能性，就是说我接到那个毛利更低的单子，就是低毛利的单子进来，这个时候意味着我们的收益就会变低。当我们收益也低，每天沟通单子接不接、插不插，单调不调整的时候，就本来就很烦、很麻烦，就消耗掉我们非常非常重要的一种宝贵的资源。

我们叫做管理者的关注度，无论是厂长、总经理那个，还是销售经理，还是总经理等等，就各个部门儿的这种叫有限的关注度，那收益又低于一天到晚因为这些事情打瞌睡仗，所以管理者的协调压力不断，然后那个经营压力也会不断，这是 90% 以上的企业都会陷入到这个其中。