在低迷时期，如何用低利润率换周转率？【智风绩效】服务的一个咨询案例，这家企业是我们那个大型订单式生产的机械加工企业，它行业有一个特点，就是单一客户的一个订单，会有多款不同型号的产品必须同时的交付。那他找我们做咨询的时候遇到了什么问题呢？生产交付周期特别长，订单经常延期，一旦订单延期之后，现场就需要不断的调整，所以十分的混乱。
由于经常订单延期和各部门追求那种局部效率，所以生产和销售经常协同不畅，矛盾重重。同时由于这种矛盾产生，就需要高层领导去协调和沟通，管理者成天的疲于应对，精疲力尽。同时它企业的库存特别高，资金占用压力也特别大，最终投资收益率和利润率就非常低。那这时候当我们面对这样一个企业的时候，如何通过我们的低利润率换它的高周转离呢？我们先分析一下它什么原因造成的这些问题。
这家企业由于追求处处的高效率和低成本，我们称为用局部效率优先的方式在管理和运营工厂，所以它考核效率和成本。于是各工序就追求它的效率和控制成本，这时候各工序就倾向于加大生产批量，减少切换的方式来提高它本供需的效率和节省它本供需的成本。同时由于单一客户会有多个型号的产品，同时多个客户会共用一个型号，于是他们在生产加工过程中就合并不同客户的订单，以加大生产批量，提高效率。这时候不同客户的订单投料的齐套率就不足，这时候就产生一个新的结果，批量越大，气套又不足，所以生产周期就会长。当生产周期长的时候，订单的准时交付率就会变低。与此同时，当生产周期长，订单准时交付率过低的时候，市场的竞争力就越来越不足，于是接单就越来越困难，这时候就产生了产能不足。与此同时，当订单准持交付率越来越低的时候，所以生产计划迫于有些客户订单的紧急需求，就被迫的紧急调整，于是就进一步导致了产能利用率越来越低。
当接单困难和生产计划被迫紧急调整的时候，那生产跟销售就经常产生的那种产销不协同，我们称为产销矛盾，或者叫产销冲突。就是哪些订单要调不调整，哪些订单接不接，哪些订单加不加急等等这些问题。当工厂的产能利用率不足，公司的成本就不断的增长，收益就变得不断的在降低，当成本又在增长，收益率也在变低。生产和销售协同不畅，矛盾重重的时候，就让公司的核心管理层不断的要参与这些日常的冲突和矛盾之中。同时公司的成本越来越高，收益越来越低，所以核心的运营管理层就压力剧增，疲惫不堪。
那表面上看起来企业这么多问题，但是核心的问题或者核心的根因是什么呢？就是企业在追求它的利润率，才最终导致的这种混乱，低效甚至高成本和低收益。那么我们到底是怎么帮它解决？怎么用低利润率换来它最终的高收益率呢？降本增效咨询公司【智风绩效】总结，首先放弃处处的高效率、低成本这些决策运营指标，制定出企业用高的订单起套率为核心的生产计划模式。那这个时候就产生两个结果，当采取单一订单高起涛率同时投产生产的方式的时候，尽管局部的成本表面上是会增加，但是生产的半成品库存会急剧降低，生产周期就会拉低。同时用高检讨率的方式控制和管理各个部门、各个计划的时候，订单的准时交付率就大幅提升，这时候市场接单的竞争力就提升了。与此同时，放弃传统的固定成本分摊的成本计算逻辑，并且根据我们的产能负荷占用情况做灵活的市场定价策略。这时候就产生了一个新的结果，无论是在淡旺季，工厂的订单就变得更充足，生产就更平稳。同时帮助它识别出它的产能瓶颈和提升产能。最后，无论是淡旺季，公司的总的产品制造成本变得更低，生产的反而变得更平稳。当我们的生产周期更短，库存更低的时候，淡旺季的订单更充足，生产更平顺的时候，公司的整个库存周转的速度大幅增长，资金的周转率也提升了。当我们的制造成本更低，资金周转更快的时候，企业的投资回报率和市场竞争力就不断的在加强，所以最后的结果是什么呢？原先的产能利用率只有70%的时候，净利润只有360万每个月。当我们通过这种方式放弃一些局部的成本和效率，压缩它的生产周期，这样就提升了订单准时交付率，增加了市场竞争力，而提高我们的产能利用率，那么带来的最后收益是多少呢？净利润由原先的2%增长到8%？净利润值由之前的每个月360万就大幅提升到1512万，这就实现了我们本章所讲到用低利润率，最后实现了高收益率。
