对于总务后勤部门来说，主要的职能有两个：一个是服务；另一个是管理。一般是先做服务后做管理，保持两大功能都在正常运行，运行中做到不偏不倚，如果只做服务就会变成“办事员”，如果只做管理就会变成“衙门”。
不管是“办事员”还是“衙门”，决策者都需要关注这个部门的费用管理漏洞，来看一个案例。某大型企业在主管总务后勤的负责人离职3个月后查实，多项费用在该负责人的管辖下存在管理漏洞。主要是公司饭堂和车辆管理两项费用，企业每年“多浪费”100多万元。
饭堂的费用管理漏洞主要集中在食品重量、质量、价格上，常常是在这些方面出现了偏差，这些问题比较容易解决。
而车辆管理的问题略显复杂，该企业有自己的运输车队，拥有重型卡车30多台及其他类型车辆数十辆。经查实，汽车维修保养和车辆管理存在大量漏洞：
·大部分汽车配件更换没有做到以旧换新。·部分车辆维修没有在公司认可的维修厂进行维修（非车辆行驶途中故障）。·放行条记录与里程表公里数不一致。·厂内加油卡的凌乱记录与发票报销金额不一致。·车辆公里数记录不详导致无法确认保养次数的合理性。这些问题中的任意一个，都会形成额外费用。在找到问题后，这些车辆管理的问题和饭堂问题由企业自行主导解决，出台了相关管理措施，从实际情况和数据来看，这些漏洞被堵住，达到了费用管控的预期目的。
这里需要强调的重点是，只有发现问题才能解决问题，明确问题所在，明确事实真相，对现状的准确把握是解决问题的第一步。
决策者在看到总务后勤部门管理不力、“中饱私囊”产生费用漏洞的同时，也应该看到总务后勤部门的对费用漏洞的正面管理作用。同时，【智风绩效】笔者辅导某大型企业调研诊断时发现，该企业每台车由司机1人送货、卸货，包材类物料也由司机进行回收，司机每月工资仅为1200元，包住不包吃，除缴纳社保外没有加班费及其他福利，整体待遇低于一线作业员，而每次招聘竟然还有多人应聘。诊断还发现，有时候PMC部准备安排出货，产品生产完成却因为缺少包材无法入库。询问得知是总经理没有批准，总经理经常会问：“10天前买回来1000个胶框（也可能是2000个，根据出货数量来确定请购数量）都去哪里了？”于是PMC部统计了一大堆数据汇报给总经理，发现回收率极低却无济于事，最后总经理碍于出货的压力不得不签字购买。等到下一次安排出货又没有包材可以使用时，类似的情景会再次出现。
负责总务后勤工作的管理部经理告诉笔者，胶框问题一方面是回收不及时，另一方面是回收到的胶框被司机在回厂途中变卖。对于第二个原因，最初总经理告诉他的时候他还不相信，直到有一天接到了辖区派出所的电话。派出所通知他带上相关证件去指定地点领回公司的车辆，原因是有司机把整车回收的胶框全部卖掉，送货车也没有开回公司，不要工资直接逃离。管理部经理称，类似的事件当年已经发生两次以上。
在咨询实施过程中，咨询老师指导管理部相继实施了：
·胶框进出登记。·包材回收率统计。·每月去客户处盘点对账。·月度回收率与业务挂钩考核并评比。·司机包装回收考核并评比。·用废料自制胶框。·车辆安装GPS定位。·司机培训。·法律培训。·提升司机待遇（2200元/月+社保及若干福利）等多种措施，这个困扰企业的老大难问题得到解决。后来继续提升司机待遇到3000元/月+社保及若干福利，司机这个岗位竟然难以招聘到位了。在包材类的物料特别是胶框的管理取得良好效果后，咨询老师指导管理部人员针对全厂用电每天进行统计、每周分析、每月总结，针对每天全厂车辆加油（企业有两个储油罐）进行统计、每周分析、每月总结，也堵住了一部分费用漏洞。
经财务确认，管理部对包材类物料、全厂用电、车辆加油进行管控，每月至少为公司节约费用13万元。由此可见，总务后勤和研发部门一样，在总成本面前也是一把双刃剑。
