在某集团公司经营变革活动中，调研发现其中第一分厂盈利，第三分厂微利，现以这两个分厂为例来说明推行生产计划对利润、营运成本的调节作用。变革首先从第三分厂开始：·从经营数据来看，突出的问题就是高成本、低毛利。
·从管理上来看，产量不够，产出数量仅达到设计产能的54%，交货不力，经常因为交期不达标被客户扣款。·一线工人不稳定，品质时好时坏，各级人员身心疲惫、相互抱怨。
变革前三分厂的生产计划是这样的，生产计划由计划部按周、按品种下达，计算出周生产总数量，不考虑物料、工序衔接，遇到急单、插单以书面形成通知生产车间换模更改型号，能交货就交货，不能交货就与客户协调拖交期，直到实在拖不下去。
变革开始，【智风绩效】咨询老师就推出了日生产计划，经过多次培训和讲解，要求生产计划精确到各个工序每天每班（有白、夜班）每台机的计划产量、实际产出，要求计划考虑原材料、包材等物料，如果出现物料短缺由计划部承担责任；急单、插单滚动到下一个计划周期里，一般为下一个生产班次。
这种生产计划方式一经推出，生产车间没有人反对，却招致了计划部负责人的反对，理由是工作量增加了做不过来，认为这样做计划没有必要也没有作用。
由于企业方高层领导笃定地支持，计划部负责人反对无效，在开始的一段时间内，质疑、反对的声音和倾向都存在，直到这种生产计划模式落地形成。
它带来的效果也是显而易见的，产出数量从设计产能的54%到70%，质疑、反对的声音逐渐没有了，接下来是80%、90%、100%，直到大家都认为产能足够时，大家再次团结一致，一举达到设计产能的110%。此时，大家彻底认识到了这种模式带来的好处。
经营上，固定成本不变，总收入增长一倍，各项成本微增，这样就轻松达成了利润目标。员工计件工资从原来每月不足5000元提升到了7000元、8000元，第2年春节后招工在开工15天内就招满了需要的人数，还有人在询问是否招工，希望能够入职，一扫以往春节后招工困难的被动局面。其他方面，人员稳定带来了品质的稳定及提升，订单准交率的提升使客户的下单量也有所增加，各级管理人员工作思路清晰，看到了自己的工作成果，感受到了工作带来的成就感，工作更加积极主动。
