在某个中型企业的经营变革，该企业生产上属于典型的多品种、小批量、多批次生产类型，除此之外还有以下特点：·多机台：总机台数量400台以上，每台机器均为独立工序，每天每班每台机生产多个品种的概率较大，只生产一个品种的概率较小。
·多工序：长达9道工序，工序之间有自制和外协穿插，有先自制再外协最后回厂包装的产品，也有先外协再自制最后回厂包装的产品，还有部分成品外协以后仅回厂包装的产品。·短交期：交货日期一般在3～7天。·大数量：每天的生产总数量达1000万Pcs以上。·快节拍：产出以秒计算，一些工序每秒可加工产品2Pcs，个别工序每分钟加工产品1000Pcs。·整体半自动生产：工序生产以半自动机台为主，手工为辅。·以技工为主：调试机台的技工有一定的技术含量，技工普遍学历不高、工龄短；工作年限长的技工一般晋升为班组长，离职后容易快速找到工作，人员流失率较高。
企业里经常发生交货时找不到产品的现象：·找不到产品正在哪一道工序生产。·投产工序明明有生产，到最后一道工序却找不到产品。·投产工序数量足够后工序数量不够，最后一道工序数量差一大截。最后，这些问题都只能重新投料生产了事。面对如此庞大的物料流动、产品流动和大量的生产数据，针对这种复杂的生产局面，咨询团队在调研完成后对生产计划的作用和现有生产计划的问题进行了相关说明，企业方董事长对此高度重视并希望全程参与。
第一阶段措施，三层生产计划模式。
咨询团队在详细了解、推理、论证后，与企业方董事长一起，专门对该企业的生产计划模式进行了讨论，最终形成了三层生产计划模式：第一层计划控制投料；第二层计划严格控制交接；第三层计划向前拉动的方式进行管理。这种生产计划模式相比之前的生产计划更加清晰，使企业的生产计划不再完全依赖于管理人员过往的工作经验。新的生产计划模式落地后，生产计划数量达成率有了16.9%的提升，找不到产品、多投料现象有所减少。在这个基础上，咨询团队与企业方董事长推出了各工序对生产计划项（具体计算方式参考案例27）的考核。1个月后，生产计划项达成率提升到87%左右，订单准交率提升到90%左右，
缓解了交货难的困境。虽然这些数据有了一定的提高，但是仍有10%左右的产品不能准时交货，折算成产品，每天不能准时交货的数量仍在100万Pcs以上，其中有一部分是A类客户。对这家企业来说，A类客户不能准时交货就意味着客户投诉和订单转移，在这个问题上，企业没有任何谈判的筹码。
第二阶段措施，重新制定生产投产的先后顺序规则。
分析生产报表数据并跟踪生产车间发现，各工序都存在有对产品的“挑肥拣瘦”现象。排产数量多、单价高的产品因为不需要更换型号优先被投产，单价一般工艺简单的产品优先被投产；排产数量少、单价低的产品被搁置一旁，而这些数量少的产品就是客户用于紧急补货，或者由于品质问题用于紧急生产，工艺复杂的产品也同样被搁置，车间没有人去关注入库日期，都在为计件工资而努力。针对这一现象，咨询团队和企业方董事长制定出了生产投产的先后顺序规则，依次是：A类客户工单、上一班次未完成的工单、当班数量少的工单、入库日期靠前的工单。同时，组织全体生产班组长对上述规则进行讲解并现场考试，班组长均通过考试。这些生产班组长的工资结构是工序计件工资平均数乘以一定的系数。这次考试后，生产计划项达成率达到92%，订单准交率也随之提升。1周后，生产计划项达成率、订单准交率双双回落到了培训前的水平，A类客户又开始对交期问题进行投诉。
第三阶段措施，调整生产产品结构。
痛定思痛，降本增效顾问公司【智风绩效】 咨询师和企业方董事长回顾了生产计划实施的过程，检视了生产计划整体排产原则，检讨了生产投产的规则，没有发现决策上的问题，问题认定为在执行上，即计件工资导向上出了问题。会议上，企业方董事长立即决定对生产产品结构进行调整，暂时牺牲一部分利益，扩大外协生产数量，减少自制数量以提升生产计划项达成率。第一阶段减少10%自制数量。通过每天的计件工资公布，1周后有些员工开始有一些反映，称工作有些不饱和、计件工资变少了。第二阶段再次减少10%自制数量，各工序的班组长开始有了一些反映，认为这样下去工资会减少。第三阶段累计减少30%自制数量，生产经理反映员工计件收入低。
这时，【智风绩效】咨询师和企业方董事长召集生产经理和各工序班组长参加会议，重申生产计划项达成率的重要性并提升考核目标至96%，参会人员均表示可以做到并承诺以后都严格按照投产规则进行投产。经过这次调整，生产计划项达成率达到96%，A类的订单准交率也顺利达标。
