某大型企业下属有多家制造工厂，曾在2002年成功斥资并购本行业某韩国企业。在企业管理方面，该企业保留了原韩国企业主要管理模式。
一、排查问题
在物料需求计划方面，通过调研发现了以下问题：·企业里有准确率较高的
产品主体BOM，没有包装BOM，包装BOM由生管部自行制定。·仓库账物卡准确率低，原材料仓库账物卡准确率平均值为63.5%。·各工厂本应由技术部制定的产品各工序损耗率由财务部为了考核而制定，而车间的管理干部抵触情绪特别大，认为财务制定的考核方案对车间太过苛刻，并自行制定了损耗率方案进行考核。·技术部给出所有产品各项损耗率均为零。·采购周期没有制定。·安全库存虽然有要求，实际并没有储备。生管部有制作物料需求计划，但由于上述原因：物控只能凭经验来制定物料需求计划，为了减少欠料，物料的需求量不可避免地会比实际用量多，从而造成物料库存数量的增多，导致仓库面积越来越大，呆滞品越来越多，各物料仓库的正常通道及走火通都堆满了货物，仓管员苦不堪言。·由于没有采购周期，物控和采购经常扯皮。·物料准交情况较差，统计交货数据316项，准时或提前交货的有111项，物料准交率为35.13%。·这些问题导致欠料现象严重，车间主管每天要抽出一半的精力来解决欠料问题。·由车间自行制定的产品各工序损耗率考核结果是损耗率越来越高。·生管部自行制定的包装BOM也时有错误，每次错误都产生了包装返工。
二、执行物料需求计划
为了解决这些问题，使物料需求计划准确运算，【智风绩效】咨询团队展开了一系列的推动工作：·将属于技术部的BOM制作工作交技术部完成，在部门职能中体现并跟踪检查。·由采购制定采购周期表，各部门评审后按采购周期执行。·对财务部制定的各项产品各工序损耗率与车间制定的损耗率对比，
找出双方都认可的目标制定方法并重新制定目标，要求车间逐步达标并按新目标考核。·由一位咨询老师专门负责各仓库账物卡提升，企业指定专人配合，争取1个月后原材料账物卡准确率在85%以上。·安全库存由生管部制定，各生产车间共同评审确定，执行物料安全库存储备。1个月后，仓库账物卡准确率达到了89.19%，其他各项调整均已到位，物料需求计划开始了准确编制。规定物料只要仓库库存能够满足订单交货一律不准请购，为了保证这项重要工作执行不变形，咨询老师在初期参与了物料需求计划编制的审核。一段时间后，欠料现象减少了，拥挤的仓库开始有了通道，车间的损耗率离目标越来越近，大量的呆滞料被消化掉。
有一天，生管部通过生产日报发现四车间生产的一款产品产量偏低，前一天少生产成品1200个，车间主管反馈红色大塑胶外壳装配有一些困难。经现场确认，这批塑胶外壳共16000多个，是2005年交货入库的，之前不使用就是因为装配起来有些紧，车间不愿意使用就买了新的物料，这批物料就一直放在仓库成了呆滞品，现在生管部看到仓库账上有这个物料又是良品就没有再请购，车间没有物料用就只能用之前这批物料了。发料时，这批物料外包装已经布满了厚厚的灰尘，仓管员不得不拿鸡毛掸子先扫掉灰尘再搬运。就这样，这批400多箱的呆滞料就被用掉了。
在对这项工作做总结时，财务部提供的数据表明，严格实行物料需求计划后，公司整体每月平均物料成本下降3.02%，下降金额为62.47万元，本年度7个月共降低物料成本437.29万元。这个案例说明，严格实行物料需求计划可以减少欠料、降低库存、降低物料成本，在严格实行的过程中去解决出现的基础问题，解决这些问题的过程也是各部门“各司其职”的过程。
有人提出，我们企业的物料种类特别多，物料需求计划很难做到绝对准确，只做好物料需求计划还不行，到了生产时又出现了欠料，这种情况该怎么办？一些以装配为主、物料种类多的企业确实有这种情况，这涉及物料需求计划的后处理。请看下一个案例，主要讲述如何对物料需求计划进行后处理。
