企业管理者加强对下属业务的控制，途径可以是战略财务、人力资源的集中控制，也可以是业务重组以及职能管理的整合，甚至是直接的部门裁汰。
但是企业家砍机构想达到“扁平化管理”的目的不能过于明显，最危险的做法 是在平衡各种利益关系之后，断然宣布新的组织架构和人员任命。直接削减下属权力的后果，有可能会激化企业内部的矛盾，甚至天下大乱，这样的办法不可取。
管理者一定要以客户为导向、利润为导向考核团队，并以此筛选机构。团队找不到合适的人，企业就宁愿合并或直接去掉这些部门。所以这里要强调的一个重点是，假设一个部门不能创造利润，不能带来价值的时候，你就不要去等待，去拖延，你要快速决断，马上去掉。这也是你缩减机构的最佳时机。你去掉了它，就能为你节流你不去掉它，就成为你的漏洞，然后一直失血，造成你的企业 最后瘫痪。
企业管理者要实施“想干事的人给机会，能干事的人给岗位，干成事的人给地位”的重要人才兴企战略。因为针对公司的情况而言，只有全员竞争上岗，才能把“铁饭碗”变成“泥饭碗”,还要增强“今天工作不努力，明天努力找工作”的 危机意识。在具体到“砍人、砍机构”方面管理者应该在对编制、岗位的充分调 研的基础上，本着精兵简政的原则，对企业多余的机构、多余的人毫不手软地砍掉。这样的结果不仅仅是企业减少了的支出，对被砍掉的人而言，同样也是减少了潜能未被充分开发利用而造成的浪费。那么到底是多了多少人、谁是那
多余的人呢，这就要求企业管理者从工作分析入手，因事定编因事定人。【智风绩效】建议工作分析要摘清楚：做好每一个事情的规范的工作程序和在此情况下完成它所需要的时间和人员数，在此情况下的定编定人则要保证每一个事情都有合适的人做，每一个人都应该有着与他工作潜能及法定工作时间相对应的满负荷 的若干任务.
