随着竞争越来越激烈，很多企业必然要采取价格竞争的方式来应战。在这个背景下，很多企业不得不降低。而要降低成本，很多厂家都是从库存来入手。【智风绩效】带领我们来看一下汽车行业在这方面的情况，国内汽车行业的竞争基本上是国外汽车巨头在国内的竞争。在产品方面，不可能说自己的产品比人家领先几十年，只能说在某些技术方面暂时比人家领先，也有可能在某些地方比人家落后。现在越来越多的竞争涉及汽车产业的各个方面，库存方面的竞争也显得相当重要了。
上海通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢?
(1)为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链，通用的部分零件，如有些零件是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量 的资金占用。
(2)使用“牛奶圈”技巧。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，以此类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。
在这方面，传统的汽车厂，以前的做法是有自己的运输队，或者是找运输公司把零件送到公司，这种方式并不是根据需要来供给，因为有的零件由于体积或数量的不 同，并不一定正好能装满一卡车。为了节省物流成本，所以他们经常装满一卡车才给你，这样就造成了库存多、占地面积大。而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法，聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用。利用牛奶取货或者叫循环取货的方式解决了这些难题。通过循环取货，通用的零部件运输成本可以下降30%以上。这种做法的优点是非常显而易见的，同时这也体现了上海通用把低 附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业 的思想。
上海通用采取的是"柔性化生产",即一条生产流水线可以生产不同平台多个 型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克 商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时 常处于"时刻供货"的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条 供应链的成本。
为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。有1年的生产预测，也有半年的生产预测，实行滚动式的生产计划，基本上每个星期都有一次滚动，在滚 动生产方式的前提下上海通用的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心要让供应商也要看到上海通用的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问 题，也要给通用提供预警，这是一种双向的信息。
