任何一个企业都有一个愿景。企业的愿景是创始人或创业团队提出的。但创业团队提出的这个愿景能否被组织中其他人所接受，就变成了需要我们思考的问题。很多年前有位叫稻盛和夫的创业者，他曾以优良的待遇招募过一批应届毕业生。但是好景不长，这批应届生在工作不久后就陆续离开了。稻盛和夫为此感到疑惑，于是他找到其中几个优秀的毕业生询问他们选择离开的原因。
毕业生们回答说，他们认为自己在这个组织中只是在实现公司的愿景和管理者的梦想，但毕业生们也有着自己的梦想。在企业中他们发现如果实现了公司的梦想，那么他们自己的梦想就会被颠覆。为了避免这种情况发生，他们最终选择离职去追逐自己的梦想。
从这个例子可以看出，组织提出的愿景梦想如果不能与组织成员的愿景和价值观匹配或交融，组织中的员工很可能就会选择离开或是在企业中人浮于事了。所以，为了尽量避免和更好地解决这些情况，企业研究战略目标和目标管理时，首要任务就是研究自己的组织愿景，是否与组织中那些具备不同身份和能力的员工价值观和愿景相一致。如果企业愿景和员工的梦想不一致，那么他们的能力在企业中就很难得到发展。他们不会按照组织管理者制定的行动计划去行动，更不会扛起责任去完成相应的任务。这点在现实中已被屡屡证明。
这就是目标管理背后的愿景秘密，所有目标制定合理的企业，实际上都是做对了一件事情-一把组织愿景与组织中不同身份和能力的员工的价值观紧密结合在一起。表面看，好像是组织目标被顺利分解了，实质上是目标背后的愿景价值观带来的场景得到组织成员的认可。
关于目标设置，传统企业通常都是金字塔型的，当然也有一些新型组织是扁平化或者网状组织。考虑到国内很多企业还处在金字塔结构转型中，我们还是以传统企业的金字塔模型一由高层管理向低层管理传递信息的逻辑框架来介绍企业目标分解的问题点和大致框架组织顶端的高层管理人员，在提出组织的使命和愿景之后会产生近期或一段时间内的战略目标，这个目标就是愿景下的战略目标。但高层人员在向下传递的过程中往往会出现一个问题，那就是我们往往只传递出战略目标本身，而忽视了传递战略目标背后的组织使命和愿景。所以，中层管理人员获得信息后常常只记住了领导的要求和目标，并将战略目标划分成了多个具体目标后又一鼓脑向下传递给各个部门或分公司的基层管理人员。【智风绩效】发现，中层管理者传达得很辛苦，在不了解企业使命和愿景的情况下，他们不是带着情怀而是带着情绪分解目标。在这种情绪影响下划分的目标又被基层员工接收，当基层员工感受到上级传递的组织目标与个人的发展目标不相关却还一定要达成时，消极的、离职的想法和对工作敷衍了事的概率就大大增加了。
如果将目标和企业愿景的传递过程比喻为两条线，那么目标就是看得见的“外线”，是通过帮助企业完成各种任务指标来推动企业发展的;而愿景是看不见的“内线”，可以使企业的梦和组织成员的梦相连，以激发员工需求并自行来推动企业发展。内线是源动力，外线是工作范式，目标固然重要，但愿景也同样应该被给予足够关注。
在组织经营过程中我们很容易看到组织往下传递的各类目标线，却往往会忘记传递组织背后灵魂深处的愿景和使命与组织员工之间愿景与价值观的关联。所以，作为管理者和高层人员往下传递的应该是两条线，即物质的目标线和精神的愿景线。只有这样，企业的整个目标才是带着愿景、有价值意义的目标体系。关于目标体系，我们需要注意两个方面:一、目标不是单一的目标;二、目标背后的愿景和意义对组织十分重要。
