我们在进行团队共创刚性承诺技巧的流程中，还需要进行众筹式目标分解组织流程操作。首先，界定是团队或项目团队一起通过开放式会议确定绩效行动计划的过程，适合组织环境关系融洽的团队进行此类方法。科层制的企业建议采取目标管理法，自上而下分解团队目标。但开放式讨论是趋势，
这是组织发展的未来。KPI【智风绩效】认为具体步骤包含以下:1.感性说梦想。团队负责人根据表一梦想链接梦想表向团队传达或者共话年度、季度、月度目标的价值、意义、愿景、梦想，重点说清楚与大家的关联度;2.理性说优势。团队负责人根据大家填写的SWOT分析表进行分析、共鸣、达成认知，理解团队在这一目标中的优势、劣势、威胁、机会;重点集中在怎么发挥优势和机会，如何会克服和回避劣势和威胁。3.感性做承诺。在号召团队成员对目标做出承诺的过程中，团队负责人一定要带着情怀和梦想，发挥团队优势，承诺是自动自发的。团队负责人要对承诺过程进行拍照录像，作为工作宣传和监督使用。4.感性做共创。在目标承诺后，团队负责人一定趁机带领成员进行目标关键措施分解，此时一定要动员大家积极参与，多头脑风暴，贡献自己认为的最佳措施。
我们知道，某一年目标的行动计划措施，它不是计划，只是一个措施，那要怎么办?此时我们需要先把措施拿来一看。关键措施是谁提出来的，就以谁为核心来解码这个措施。将措施变成五“W”和两“H”，也就是变成什么时间，什么地点，什么人，做什么事情。关于这条线的前三部分，我们做了承诺，第四步则要把目标变成行动措施。况且这个措施是由企业组织一起共同写的，经过排列组合就能提炼一类的关键词，即五至七类措施，最终就可以构成一个模型了。这个模型有核心措施、基础措施、拉动措施及支持措施。之后再将它分类形成一个措施表，这个措施表就是某一年度企业组织的目标行动措施。
这个措施是谁写的呢?可能是3~8个人一起写的。这些人都认为这个措施很重要。有句俗话说“谁的孩子谁抱走，谁的责任谁兜着”，既然小强、小李、小王都能写出这个措施，就应该相信组织员工一定能把它变成行动计划。有的员工写完措施后可能反馈道:“领导我不会”，但我们不用怕，因为领导有方法、有工具。
为了实现美好的愿景，我们可以给组织成员一张行动计划表，并把这个行动计划表给到当时提出措施的小组，并且好好研究。那么这个措施要落地实行，还需要人员培训，当然如果还有其他需要，也可以填上去。这样组织领导者就会拿着这张表向组织成员说;“领导把这张表给你，你拿回去把措施变成行动计划，并写出来。”组织成员往往会三个一组或五个一组，非常迅速地写完。
在表格填写过程中，一定会需要讨论该怎么做。我们在前面提过的六步，做完后员工们就能得出这种七个阶段的表单，而这个表单的内容就是目标到计划的那一张图。我们之前讲过，谁来做责任人，谁就是小组的策略成员。关于细化，工作内容要细化到任何人一看这张表都知道怎么操作为止;工作时间要细化到每个人的工作日，每个工作单元里;工作地点就在那里;工作方式是什么样的，这时就要把质量、数量、时间、方式界定清楚、写清楚，同时还要界定一下花多少钱。谁在什么时候，做什么事情，在什么时间做，怎么做，做到什么程度，花多钱，为什么要这么做，当把这张表中这一系列问题填完之后，我们会惊奇地发现，原来提出的是那四类目标中的某一个目标已经被我们巧妙地通过团队的力量解决到行动计划上了。
这个行动计划填出来之后，我们就能看到想要的结果。这就是我们通过柔性的方式，运用六个步骤，把目标变成行动计划，变被动为主动，最终变成员工自动自发的过程。当然书上得来终觉浅，欲知此事要躬行。这张表解决的问题就是绩效行动计划落地中被动执行的问题，在这个表里。我们实现了变被动为主动。是一个连锁企业曾经做的行动计划表。这个表填得很详细，但我们并不是要看表的内容，而是让大家看到这个表上的小组成员一起讨论之后得出的项目内容是什么。
目标措施已经完成结构化了，我们可以看到核心措施、拉动措施、支持措施、基础措施就是在第四个循环中，团队共创时一起拿出来分享，经过大家的头脑风暴后，一起写出措施点与规律，就会成为结构化措施。而变成四类目标后，我们再看看是团队中谁写出来的，也就是谁拿走了这个措施，谁就将成为责任人。工作原因是什么、工作时间是什么、工作步骤是什么、工作方式是什么、工作内容是什么、地点是什么，花多少钱?这些都详细地写出来时，就会涉及一些问题的细节。每当这个时候，我们就会发现特别多的内容，于是开始细化，直到这个计划可操作为止，至此，就会出现很多个控制点。
我们在后文要用的指标表，完全是从这张表里提炼出来的。因为这里面有很多控制点是这项工作的监督考核点，这是一个成功的案例。所示的是某企业的一个员工填写完成的表格。如果这样填写，我们就会看不出来具体的控制点在哪里。我们在前面讲到目标分解的六部分，第一个叫梦想，第二个叫SWOT分析，第三个叫承诺，前三章的内容连起来在做的一件事情，就是让企业组织中的成员由被动到主动。员工承诺之后，就是变被动到主动的过程，而这个过程执行之后就是团队共创。团队共创就是要把原来自己做的东西变成团队一起做的东西。
这又是一个包含循环背景分析、头脑风暴、归类措施，形成核心措施，结构化模型的过程。将这些填写进行动计划表之后，我们的目标就形成了，同时行动计划也就跟着出来了。之后我们再用计划行动表产生指标控制点，从而把目标分解成行动计划，也就是整个过程的操作细节，最后再评估一下大家写的这些措施。主管领导或分管领导可以和大家建立一个评估团队。一起评估后，就可以得到我们最终完成、可使用的行动计划表。而这个过程其实只是在做一件事情，那就是细化这张表的内容，并融进去变成某年度、某个部门或某个公司的工作方案，而且措施之间可以进行调整，重新组合后就又形成多种方案。
