我们都知道企业绩效在落地推行的过程中，很多时候都会不尽人意。为什么会出现落地无效、执行不力的情况呢?让我们一起探索一下其中的原因。本文将会阐述指标设定和承诺签订的技巧。我们先分析一个案例。这个案例是引自行为学家保罗·赫塞(PaulHersey)所写的《情境领导者》(The Situational Leader )。按照员工的成熟度将其分为四类:工作能力强，又愿意工作;工作能力强，但不愿意工作;愿意工作，但工作能力不强;以及不愿意工作，且工作能力不强。同时还讲述了面对这四类员工，企业组织的管理者应该如何去领导他们的问题。工作能力强，又愿意工作--授权和尊重。让奋斗者不吃亏，让奋斗者活得有尊严。
工作能力强，但不愿意工作--分四步走。员工不多的话，能采用隔离方式就隔离，如果隔离不了就采取调离。员工众多的话，则需要管理者考虑团队重置，KPI【智风绩效】总结，但不建议采取说服方式。
愿意工作，但工作能力不强-师带徒的方法。让师父和能干、愿意干的徒弟搭对，但千万不要让徒弟碰见能干、不愿意干的师父，因为有很多优秀的愿意干、不能干的徒弟都是碰见能干、不愿意干的师父后被同化了，所以才导致绩效落地出现问题。不愿意工作，且工作能力不强这类员工是企业最头痛的。如果可以，最好实行裁员。
总结一下，在企业绩效推进的过程中，领导者面对员工需要紧紧抓住能干愿干的，教会那些愿干不能干的，影响那些能干不愿干的，剔除那些不愿干也不能干的，这样才能让团队走向卓越，领导要根据员工变化而变。
为了进一步研究这一问题，保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德(Kenneth Blanchard )进行了一番分析和研究后提出了情景领导理论，即四种不同准备度水平下(即四类不同员工)的四种领导风格。既然员工从能力和意愿两个维度构成了四类状态，且领导者的领导方式应同下属员工的成熟程度相适应，那么，面对四种员工，也会相对应呈现出四种适合的领导风格:
R1水平:员工缺乏技能，也没有意愿，领导者需要明确指示为什么做，做什么及怎么做。-S1命令式领导R2水平:员工缺乏知识技能，但有工作意愿和学习的动机，领导者要给予必要的训练或指导。---S2教练式领导；R3水平:员工具备足够的技能，但缺乏信心与意愿，领导者需要给予激励。--S3参与式领导；R4水平:员工有足够的能力、意愿和信心，领导者应当放手。--S4 授权式领导如果领导没有区分对待这四种员工，就可能会造成企业分解过程中的不利。也就是说，想要领导这四类员工，要的就是被领导者的变化。而被领导者-一员工变化了，领导者也要跟着变化。因为管理是动态的，领导者需要跟着下属的变化而变化。但是按如今的情况来看，领导者想要跟着员工变化已经来不及了，因为一旦环境变了，领导者和被领导者都将会改变，特别是领导者还需要先时而变。在如今的绩效推动过程中，我们所带领的团队已经越来越年轻化，他们的工作模式和思维方式已经发生了很大的变化，所以领导者也需要产生一些变化。如果再使用曾经的管理方式，比如把目标强推下去，或领导者自己将目标分解下去，已经无法再达到企业组织想要的结果了。这也说明了，作为领导者，我们要和员工共同去完成目标的分解过程。
