绩效指标分解的八步骤,从行动计划表里可以提取出一些关键控制节点，即质量、数量、时间、方式，然后再把它填入表六中，指标分解的行动策略就会分成四类，同时指标也可以分四类。如此一来，我们就可以把这些陆续填入表单中了。
在填入之后，我们就可以列举计算公式。计算公式又是什么呢?举一个例子，将之前的步骤填入之后，我们会发现分解的行动策略可以归为四类。在财务维度这一个指标里，便可以列举利润率这一类的计算公式了。那么利润率可以算出来的吗?大家都清晰，有公式就说明这个指标是可以量化的。我们再界定一下利润率这个指标的内涵，以及这个指标对组织有没有帮助，对团队和个人有没有价值。一个企业的利润率提高，收益就会提高，企业的盈利能力也随之提高。所以，对于团队整体来说有价值的指标就是可以保留的指标。接下来是确定企业的目标，也就是确定指标标准是什么，这个问题一直是企业组织在绩效推进过程中的一个难点和痛点。很多公司在确定指标标准时消耗了大量的时间和精力，那有没有什么方法可以改善这种情况呢?让我们一起看看下面的四种方法。
第一种方法是经验数值法。以利润率为标准来分析，每个企业在发展的过程中都会有相应的利润率标准，而在这一经验数据上再通过宏观和微观的分析，就可以得出当年或者下一年度的利润目标是什么。可能会有人提出疑问:如果一个新企业没有经验数据，又该怎么办呢?这就需要第二种方法趋势预测法，也就是根据新生行业或企业的未来发展趋势界定绩效指标的标准。
如果领导者认为分析新生企业的趋势也比较困难，那还可以使用第三种方法-竞品对标法。也就是说，我们可以参考同类企业的情况来制定新企业的指标标准，比如麦当劳研究肯德基，宝马研究奔驰，联合利华研究保洁
蒙牛研究伊利等，这就是对标的过程。在同等规模、同等市场的情况下，新企业与对标企业是PK对手的关系。在和同类公司进行对标后，我们就能知道它们考核的标准是多少，并以此作为参考来制定自己企业的指标标准，这就是竞品对标法。
这时可能有人会想，如果没有竞品又要怎么办呢?请大家思考一下，如果一个企业没有预测，没有经验，也没有对手，那这将是个什么企业?通常前三个方法就能解决很多企业在制定指标标准中遇到的问题了。
如果是特殊行业，这里还有第四个方法，那就是参照国家或行业政策规定的标准。第五项是权重项目配分，其实这里谈权重还有点早，我们把它往后移一下，先看看第六项制定评分规则。因为有了指标标准，就需要看评分规则了。
第一种是数值法。以利润率为例，这个财务目标下的指标标准可能从上述四个方法获得，那它的评分规则又是从哪里来呢?可以通过数值法获得，也就是直接以数字。
第二种是比例式。比例式的好处就是可以精准地画出考核指标的程度。一般情况下，对于数量型的企业或者业务领域，采用比例式是比较好的。
第三种是区间评分法。对于一些职能部门和固有的项目，我们可能找不到具体的数值或者比例来评估，那要用什么办法来解决呢?区间评分法就是设定一个区间，只要在这个区间内就可以算作中等或者优秀。
第四种是零一法。达到标准就得满分，否则就是零分。它适用于一些特殊指标，比如安全指标，即安全指标零一法。
但有些指标无法完成一次量化，那这时就需要用到第五种方式-一定性描述法。当然这种方式用得比较少，多数企业在考核过程中还是喜欢把指标进行量化的。
但如果想将一个定性指标进行量化，有没有什么办法呢?那就是二次量化。二次量化指对素质测评的对象进行间接地定量刻画，即先定性描述，再定量刻画的量化形式。二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系但具有质量或程度差异的素质特征。
二次量化要如何使用?举个例子，比如责任心或诚信这类成长维度的指标。对于这个维度目标下的指标，如果要设计评分规则，我们就需要描述员工的行为规则标准，然后再人为定义量化出来。比如最优的行为和最差的行为，然后按照优、良、中、差的顺序将员工行为进行排列，这就是二次量化的过程。
我们在了解这些指标后，就可以剔除没有标准和规则的指标。也就是说，这张表自身带的一个功能就是剔除没有内涵、没有标准、没有规则的指标。
第七项是定位数据来源，也就是定位企业组织的指标数据是从哪里来，或者这些数据是否有出处。如果指标数据没有出处，这就是一个没有用的指标。数据来源的难易程度决定了区分的考核周期。数据越容易得到，考核时就越容易进行数据分析。对于容易得到的数据，我们就可以每月做一次数据分析;不容易得到的话，可能就只能做季度或年度分析。
只是把目标变成行动策略，然后再变成行动计划。说到四维目标，四维目标中如果有四个措施，那么每个措施就会有七阶段的行动计划表。这个时候，我们就发现已经有非常多指标节点出现了，仅仅在归纳项目中就有非常多的指标，四类指标中大概会有十几二十个。我们沿着本节讲述的八步骤进行一次，就可能会把一些不太合适的指标剔除，从而留下能用的指标了，这些就可以叫作KPI，也可以叫平衡积分卡下的KPI指标。
现在，我们倒回去研究归纳考核项目的第五项权重项目分配。把每一项走完之后还需要知道权重，因为只有能使用的指标才会需要研究它们的权重。那么权重又是怎么来的呢?其实权重是一个经验值，但这个经验值并不是一个人坐在家里空想就可以获得的，它需要团队的加权平均数。也就是说，企业组织中的成员都有一部分权重，然后再采取加权平均数的方式就可以了。
再去看整体填写的内容，我们将会得到一个结果--绩效指标库。如果表格填写的是公司的内容，那最终得到的就是公司绩效指标库;如果填写的是部门，那最终得到的就是部门绩效指标库了。当我们按顺序完成这神奇的八步骤后，就可以把一些无用的指标、价值量关联不大的指标及没有内涵的指标通通剔除。
那么这个部分由谁来完成?是被考核部门的负责人同团队在一起讨论完成的。所以，这个过程又是一次团队共创的过程，而在这个过程中，大家一起进行，就会变被动为主动，变执行为自行了。接下来我们一起看一个真实的案例，这是一家公司目标分解到指标的会议流程。所以，上一个步骤是企业中的组织成员们在开会中进行的，也就是接受某一个目标。因为部门在分解目标的时候，它承担的是组织目标的一部分，那么他和团队在一起拿着这些目标，将其变成措施，又进一步变成行动计划中萃取出来指标之后，这部分指标将会通过会议来解码，再经过八个步骤，并把平衡积分卡的指标检验一遍后，留下的就是纯粹能用的目标内容了。而这个过程是由团队负责人来牵头的，负责人是和他的团队在一起共同完成的。其实做这个事不难，但过程很烦琐。所以表面上出来主持的是人力资源部或者是二级公司的部门负责人，他们和团队经过一系列的讨论分析后，就可以把步骤完成了。那这个过程需要多长时间呢?这家公司实际花费十个工作日才能完成这张表。
完成之后，八步骤难在哪里?难在指标标准和指标评分规则这两个部分。因为人人头上有指标，个个肩上扛责任，在这种扛的过程中，在谈标准的时候，考虑数据来源的时候，就要宏观、微观分析。如果使用经验数据法，就需要看企业三到五年数据;如果使用趋势预测法，就要研究整个趋势;如果使用竞品对标法，那么就必须研究对标竞品;如果使用国家或行业的标准，那更得研究宏观数据了。
所以，整体来说，这个过程的工作量还是比较大的，也比较麻烦，评分规则就是套在身上的枷锁。现在可以这么认为，如果企业组织给自己制定规则，员工就可能会出现你不情我不愿的状况，相关的负责部门成员在讨论过程中甚至还可能出现推诿、推避，甚至推辞责任的行为。这时，团队负责人就需要组织所有成员一起，对这部分问题情况进行深入讨论，并不停地重申一个概念--被动到主动、要求到需求。给组织成员传递梦想价值和SWOT分析的优劣势结果，不停地重复这一个概念，让组织成员被激活从而愿意去完成这个过程，甚至要鼓励大家在经过了一系列比较麻烦、纠结、痛苦的过程后，共同制定标准、规则与评分。
完成这些过程虽然可能会有痛苦，成员之间也可能会出现争论，但是先产生争论，在解决问题之时就不需要继续争论了。所以这张表的好处就相当于在计划阶段就提前完成了争论，那么在执行时就一帆风顺了。这家公司是一家大型上市企业，它的管理者曾说:我们的组织成员宁愿把成员间争论的过程放到计划阶段，也不愿意在执行阶段去相互争论。
就是我们企业将要去完成制作的，从表中可以看出，经过八步骤的规范过程后，其实就把表中后续的内容写清楚了。回顾一下之前的内容，将上一章节讲述的部分填写在这张表的指标里，将控制节点填到指标名称中再进行指标内涵分析。分析后把没有内涵的指标剔除，对于没有公式的指标也进行剔除。当然一般企业都会找到指标公式，如果实在找不到，就可以采取定性描述指标标准的方式，通过经验数据、竞品对标、行业趋势预测趋及国家宏观数据分析这四个步骤找寻指标标准。
数据分析结束以后，有一个指标需要考虑，那就是指标权重。对于指标权重，这里还是先将它后移。接下来直接进行指标评分等级，细化之后还需要再关注数据来源，数据来源确定下来就需要计划考评周期了，这时通过加权平均法就可以将权重的部分解析出来。在经过这八个步骤后，这张表中的所有指标就形成了一个指标库。
