我们都知道，绩效面谈是一个带有目的的谈话过程，就类似于一场谈判，在这个谈判的过程中，企业需要知己知彼，方能百战百胜。所以，为了获得最好的效果，企业在面谈的过程中，就需要遵循一定的原则。原则一:建立并维护彼此的信任有人可能会问，为什么要建立彼此的信任?因为我们都清楚，人无信不立，组织领导者无信则员工就无法与企业建立良好的联系。况且绩效面谈最重要的就是组织成员间的沟通，而信任恰恰也是沟通的基础。
前面章节有讲到梦想链接梦想-一变要求为需求，变执行为自行等内容，这些其实都是为了一件事，即在企业组织中，成员之间能建立一个彼此信任的良好关系。组织在最初勾勒梦想的过程中，管理者和员工们形成了共同的愿景和背景，从被动到主动过程中又统一了领导者与员工们的理解，认识到绩效是需要企业组织中的每一位成员共同完成的事情。同时，我们还会通过七步骤的行动计划为团队共创凝聚合力，从八个字段的表单形成群策群力的标准和执行规则。最后进行回顾和反馈，就可以总结制作出一张绩效承诺书。这个绩效承诺书就是企业组织最终萃取出来的成果，也是在绩效推进过程中，企业组织成员共同遵守并达成的一个目标。
这些都是组织成员在建立彼此信任的过程中开展的，这些工作的完成也是为绩效面谈奠定相互关系的基础。所以之前章节讲述的内容，最终都是为了在进行绩效面谈的时候有话可说，彼此间也能够相互接受。
原则二:清楚地说明面谈的目的
既然绩效面谈是带有目的的一种谈话，那么清楚地说明目的就显得尤为重要。在面谈开始时，领导者就需要把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚绩效面谈的内容。面谈目标也要聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善，而不是批评。其实绩效面谈的目的不是计划把员工辞退，而是惩前毖后。描述面谈目的，可以让员工放下思想包袱，以更加开放的心态进行互动。
作为企业组织领导者我们在面对问题或处理情况时，需要做到对事不对人。在清晰了企业的目的之后，领导者才能和组织员工建立信任的关系，这样再去进行绩效面谈才能做到和谐沟通。
对于面谈目的的内容，领导者需要开宗明义，表达清楚。总而言之，我们要明白，谈话是对企业组织成员进行改进。
原则三:真诚地鼓励员工多说话
一些企业中的个别管理者有这样的特点，那就是自以为是。组织员工还没表达内容，管理者就自以为很了解情况，打断甚至不让员工讲述自己的观点。这样的行为，在绩效管理中就如同就把员工打入了“冷宫”，员工也渐渐变得不再说话和发表看法了。如此，双方在无形之中就出现了一种对立。
还有的领导好为人师，组织员工还没有说出自己想要表达的内容，这类领导就自顾自地先说了大量的内容，这时员工就会开始烦躁。员工一旦产生不好的情绪反应，那么后续进行的绩效面谈也就没有结果。
企业领导者或管理人员要对组织员工真诚地表达欣赏，鼓励员工多说话。毕竟员工在制作、生产等工作的一线，他们是最“听得见炮火”的人。虽然管理者和员工们一起做出了绩效行动计划和指标表，但是最终计划的执行者还是企业组织中的员工，他们最清楚这些计划或指标在推进过程中可能会出现哪些无法提前预测的问题。KPI【智风绩效】所以，如果企业领导者不让员工表达他们的看法和观点，其实就是不尊重事实。在绩效面谈中，这样的情况一定要避免发生。
原则四:倾听并避免对立与冲突
企业领导者如果只是鼓励员工多说话，但是却不倾听员工说了什么，这也是不可取的。其实，听比说更重要，上帝给了人类两个耳朵，一张嘴，就是为了让人少说多听。企业领导者的好为人师和自以为是，就是不善于倾听造成的。他们在绩效面谈的过程中总喜欢侃侃而谈、口若悬河。这就往往导致他们组织员工在谈到最后的时候，员工们早已对他们话中的内容置之不理了。
所以企业的领导者一定要学会去倾听，听组织员工的观点和想法，听员工们在执行过程中出现的不可预测的问题，听员工在绩效管理推进的过程中出现了哪些没有想到的问题等。学会倾听是避免冲突和对立的有效方式，而在倾听组织成员的表达时，真诚的态度也是极其必要的。
原则五:集中于未来而非过去
过去的事实已经发生，在绩效计划执行过程和绩效指标落地过程中，经过一个周期或一段时间的推进，组织成员就能产生一个事实性的结果。而当结果出现后，企业领导无论再怎样批评都无济于事，这个结果已经没法改变了。所以企业可以集中于未来，帮组织成员重温一下当时的梦想链接梦想;重温一下当时一起SWOT分析这种状态的优势与机会，重温一下企业团队共创的时候，给他们的信心和解决问题的方法工具。点燃组织员工的动力，让他们将执行绩效管理过程中受到的委屈、不可预测因素及感受的负面情绪在绩效面谈中得以宣泄。同时，企业领导者再及时给他们一些肯定与支持，与他们一起展望未来，那么他们的心里就能得到安慰和鼓励。所以，集中于未来，而非过去也是尤为重要的一点。
原则六:缺点优点并重
高明的领导在绩效面谈时会采取“汉堡原则”--表扬、批评加表扬。缺点最好能让员工自己感悟到，也就是在面谈的过程中，让员工自己分析自己的缺点，领导者只是去触动这部分，而不明显地指出。在绩效面谈中提到优点的同时，也需要让员工自己分析总结原因到底是什么。
如果一家企业的领导在进行绩效管理面谈时，将上述几个原则都做得很好，那么员工一定也会拿出信任和真诚，认真分析和讨论自己的缺点，同时还和领导推心置腹地交流。这时，企业集中的就是未来，而不是过去。
原则七:以积极的方式结束面谈
为什么要以积极的方式去结束一次绩效面谈呢?因为这样的结束方式有利于企业组织开展后续的工作。在绩效面谈的过程中涉及的所有内容最终目的都只有一个，那就是让组织成员能把绩效做得更好。既然是这样的目的，那就没必要在面谈结束的时候以一种消极的方式收尾。可以给员工们提出下一步的计划，同时给出一个积极的号召，这样就可以让员工们满怀信心地结束这一次面谈。
在了解学习完企业绩效面谈需要遵守的七项原则之后，可能会有人觉得有些复杂，领导者真的有必要这样一条条地去遵守并完成吗?我们在企业中有时会遇见谈了很久都谈不清楚的员工，而这些员工往往都会花费参与面谈人员大量的时间和精力。这个观点看似是对的，其实内涵问题还有待讨论。
我们举个简单的例子，每个人在儿时基本都是通过爸爸妈妈的教导才学会很多行为。就拿学习走路来讲，每个人在学习走路的时候，都是被家长耐心教导和陪伴过的，没有家长会只教孩子一次，如果孩子没学会就从此放弃的。所以，企业的领导者为什么就不能像父母教孩子一样，多花一些耐心对待自己的下属呢?
如果员工一次教不会，领导者就自己去完成任务;和员工面谈一次谈不清楚问题，领导者也自己去解决，虽然在短时间内处理事务的效率是最快的，但员工却永远不会成长。领导者此时就变成了保姆式领导，永远在完成员工学不会的事情，仿佛员工才是公司的上级。
这种时候就需要通过绩效面谈，让员工清晰地认识到自己的优缺点，知道自己的不足和改进方向，这样才能帮助他逐步成长。这样做是为了将来有一天，领导者不用和员工进行面谈或沟通，就能使他们自动自发地做事情。当员工们成长起来，企业领导者也会轻松很多。就像当孩子自己会走路的时候，妈妈就不用一直抱着他了。
