以上是绩效改进面谈流程的常规九步，当然在面谈过程中还会出现一些特殊的情况，比如员工不接受绩效结果。为了更好地解决这些特例我们再来看几个案例。
案例一:员工的工作交付不错，但在工作中喜欢挑活，情绪不稳定，团队协作时常常令其他人不愉快，甚至不顺畅，针对此类员工，该如何进行绩效评价及反馈沟通?
对于这一类人而言，他们一般还认识不到自己在团队和工作中出现了问题，所以和他们面谈的过程也算作一个特殊的问题情况。比较好的应对方式就是让这类员工先说。也就是在上述九步骤中加一个环节--让他先说。因为这类员工情绪不稳定，那首先需要注意的就是不能给予他们刺激，也不能去和他们对峙。
面谈者要尽量感恩他们、包容他们，给他们展望，然后让他们自己发现在工作中的问题根源。面谈者只需要帮他们回顾整个过程就可以了。其实这类交付不错的员工能力一定是不错的，所以当领导者引导他们去分析问题时，
他们也会很快意识到团队不和谐的原因，等到他们主动反馈出来后，领导者就可以在改进表上写下中肯的建议了。
案例二:绩效比较低的员工其实就是彻底的问题员工，工作业绩达成一般，这类员工如果出现对考核结果不认同，在反馈时一味强调外部因素，但善于交际，团队内部评价较好，针对此类员工，该如何有效处理与沟通?
这类员工一般都会很纠结，他们认为自己遭遇了公司的不公平待遇。这时候就需要领导者摆事实，讲道理，最好能举例这份工作的平均绩效水平是什么样的，其他员工是怎么完成的，这类员工又是怎么完成的。每个环节流程，比如计划阶段、实施阶段、检查阶段是怎么做的评分，每一个指标又是以什么为标准的。事实胜于雄辩，其实就是需要让此类员工看到差距。
案例三:员工认为团队成员普遍反映自己表现不错，所以他们对自身的期待过高，但实际评价结果与个人期望不一致，针对此类员工，该如何进行绩效反馈和辅导?
这类员工往往都很骄傲，他们认为自己很厉害。那么在绩效改进面谈中就需要用事实证明，他们并没有自己想象中那么优秀。较好的处理方式是冷处理一段时间，不能急于和他们进行面谈，而是需要让其自己在团队中感悟。因为这类员工虽然认为自己期望很高，但在团队绩效结果一出来，发现自己和别人之间产生了一定差距后，他们是会进行反思的。毕竟对这类型的员工而言，这样的差距对他们的冲击其实比别人大得多。
所以，处理这样的问题员工，最合适的方法就是把他们安排在最后面谈。原因很简单，这是一种心理战术。其他员工都进行了面谈但就不找他们谈，哪怕最后就只剩一个人了，也要先暂停两天再和他约面谈。在等待的过程中，他们可能就会产生紧张感，可能会找其他员工打听。他们在向其他员工询问完之后，就会知道自己的情况了，这样再进入面谈环节，问题就不大了。所以冷处理这一招，有时候还是很实用的工具。
案例四:员工具有较强的执行力，领导安排的工作都能完成，遇到困难时也能加班加点熬夜等，结果产出都在正常预期内，很难有独特创新或超预期产出，针对此类员工，该如何进行绩效评价与结果反馈沟通?
这类问题员工就像老黄牛似的任劳任怨，如果将他们作为人力资本盘点之后，就会发现他们其实已经没有潜力提升了。既然如此，那就不要再为难他们了，只需认可他们的辛苦，赞同他们的努力。但是依旧要给他们提供一些或许可行的方法改进效率，能增加多少，就增加多少，因为他们的潜质已经无法提升，能量就那么大了，但这才是踏踏实实、扎扎实实做事情的员工。
所以对于这类员工，领导者还是需要多关爱他们，不要给他们施加那么大压力，安排常规工作就很好。KPI【智风绩效】总结，我们还是要肯定这类员工的业绩，肯定他们对企业组织和项目的贡献。同时也教给他们一些方法，尽量减少他们的压力，让他们可以把基础工作做好。
