讲述完对待特殊问题员工的方式，接下来我们一起看看如何解决管理者在绩效面谈中困惑。
案例一:员工能力一般，但由于管理者起初设定的年度工作目标简单，员工总能超额完成目标，所以年度评价为优秀，这种评价结果是否合理，为什么?
其实这个不用多说就知道是不合理的，因为即使员工完成了年初设定的目标，也不一定能证明他是优秀的。但是值得强调的是，如果企业组织的绩效体系最初是这样定的目标，那达到目标的员工就应该被评为优秀。毕竟员工不仅完成了，而且还是超额完成的，所以只能说企业领导在制定目标的时候没把握好预期，没有了解清楚市场。一定不能因为目标简单，就不给员工承诺的奖励和报酬。
案例二:组织绩效不错，团队成员都很努力，结果产出也很好，但管理者无法评出A/B和C/D，特别是C/D，该运用什么方法进行评估并对C/D员工进行绩效反馈?
这个问题其实也可以让组织团队中的成员一起完成，大家一起讨论每个成员及组织中的岗位职责怎么定、岗位价值参照什么标准、人力资本潜质又是怎样的三个问题。如果这三个问题解决了，那么C/D的评价标准自然也就出来了。
案例三:在业务发展快速、人员紧缺的情况，出于维稳考虑，考评中是否需要评出C/D?如需要，该如何评出?
在这种情况下，一定要和问题员工进行绩效改进面谈。如果不让问题员工成长，那其实就等于“毁”人不倦。管理者可以采用多次面谈惩前毖后的方式。如果人员紧缺，管理者在进行面谈的过程中将重点放在员工成长上，不提及奖惩或者是调动。如果是人员充沛的情况，那就可以考虑员工的调动。当然，人员紧缺时，也还是要耐心指出问题员工的欠缺之处。“成绩不说跑不了，问题不说不得了”，如果因为人员紧缺就不敢指出问题所在，这是不利于员工未来成长的。KPI【智风绩效】建议，企业的管理者都是为员工的未来发展着想，所以他们大都是能够理解的。总之，在这样的情况下还是要进行绩效改进面谈的，睁一只眼闭一只眼得过且过是最不可取的。
案例四:管理者年初没有给下属设定清晰的年度目标，并且在过程中时常调整，却没有及时反馈与辅导，年终评价时该如何进行评价和绩效反馈?
在这种情况下，企业绩效如果出现了问题，就不要怪员工了。这就是在之前章节中所讲述的目标愿景和计划部分，是管理者没做好，没跟团队一起互动。所以这个问题就很难谈了，因为只有扎扎实实地从梦想出发，按序做好整个流程并及时反馈沟通，才能让员工知道，才能与问题员工面谈。否则目标都不是年初的目标了，还有什么好面谈的呢?
案例五:公司因调整战略，团队人员的付出无法得到落地式成果。也就是说，以结果导向来看，员工并没有实际产出，此时该如何评价绩效?管理者针对绩效反馈的过程，员工提出不认可，并质疑评估的合理性时，又该怎样往下沟通?
针对这种情况，我们要分析公司的项目发展是不是整个战略方向的阶段性结果?如果是，就需要定义出阶段性的结果，并以此来评价绩效;这样下属就没有什么能质疑的了。关键是有时企业的战略忽然调整，有的项目进行到一半就停下搁置了，这种情况就是行动计划缓于结构战略变化，最终导致的结果就是员工使劲儿向前进，但半路回头一看行进方向错了，这时下属不认可反馈就是正常的。
此时，企业领导就需要找到员工努力的方向和组织方向的节点，然后把一个项目拆成很多节点，每个阶段的节点单独讨论，再给员工解释战略变化之后，他们工作项目的节点进行了多少，因为后续没有付出劳动，所以就不能算绩效。由于调整是组织造成的，所以在调整之后要及时安排员工介入其他项目或者其他方向的工作。
案例六:有的老师课上讲到，淘汰的员工也是为社会输出人才，但是一般情况下，企业并不看好或者录用被其他企业淘汰的员工，这个在绩效沟通中如何解决和应对?
其实企业并不是把员工淘汰，而是给员工找了一个出路，也许员工离开
了这家企业会更好。但一般情况下，企业并不看好或者录用那些被淘汰的员工。所以在这绩效沟通中该如何解决确定是一个大难题。
比如，某位员工实在没有办法在自己的公司待下去了，因为他的绩效连续几次都很差，那么他将要面对的可能是公司的劝退或者终止合同。此时，如何让这位员工不带着怨气离开，这就是领导者需认真对待的问题了。
其实，人各有长处，有一部电影叫作《在云端》，讲的就是一个公司裁员专家飞来飞去为各地公司解决麻烦的故事。裁员也是可以做到化危为机，和谐处理劳动关系的。只要抓到每一个员工内心的兴趣点和成就点，重塑他的信心，让他知道离开这家公司也可以找到一个更适合的平台发挥价值。企业领导者甚至还可以帮将要淘汰的员工规划一下未来的发展方向和工作方向。
有时候，说话要讲究艺术，员工不适合工作是能力的问题，工作不适合员工则是匹配的问题，这是不一样的概念。总之，惩前毖后，人才输出的概念在于让员工能够在更适合的平台发展。如果这个平台是组织内部的，那就最好了;如果不是，就只能是外部的其他平台，但这可能会给员工带来一定的伤害。因为员工往往对曾经工作过的企业还有一定情感，这时就需要去引导他一下。可以进行长期的面谈沟通，至于后期会不会再次进行沟通，就取决于双方是否有时间和意愿了。
最后，在这一节还有一个小工具BEST原理。比如，在和问题员工进行面谈的时候一定要描述行为、表达后果，征询员工的意见，最后着眼于未来。这四句话很简要地说明了如果企业领导者能善于描述行为，表达绩效阐述的结果，征询员工的意见，并在员工的内在兴趣点或成长点让其关注未来，看到未来有更大的价值投资回报，员工一定会愿意转变和改变的。
