“80后”“90后”组织员工和领导者是在更为美好的时代背景下生活成长的，他们大部分生在改革开放的春天里，长在阳光下，活在花园里。有人可能会反驳，说这批年轻人其实生活压力很大，但那是经济发展与挑战所带来的新时代压力，总的来讲，他们的生活是安全的。
按照马斯洛的需求理论，其中较为低层次的需要有生理的需要和安全的需要，但是对于这个时代中的年轻人来说，已经不再为吃饱穿暖发愁了，他们更多的是追求自我实现的需要。
1.六感激励模型第一层:安全感
当代年轻人需要的是一种安全感。什么是安全感，有钱就有安全感吗?当然不是，安全感是指一种感觉，是一种认知。人类通常如何获取外界的感知?靠的是听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉。那么安全的获得是怎样的?比如一次漫长的课程学习快结束了，学员挺开心，并且真的从课程中学到了东西并为己所用，那么这也算是一种在学习中获得的安全感。
我们在前面的内容中曾讲过，企业组织员工能看到什么、听到什么，感受到什么，这种安全的意识很重要，这些不是单纯由企业组织通过提供货币(涨薪)就能获得的。就像在疫情环境下，员工看到了防护设备，看到防护服、口罩、消毒液，他们就会觉得比较安全。
在组织员工亲眼看到之后，感官的反应和大脑认知会使得他们感觉安全。但安全感并不代表安逸，毕竟如果感受的是安逸，那么员工可能就开始不再努力了。
所以有时我们会发现，一些小企业默默经营，其规模或收入竟然渐渐超过了大企业。发生这种现象的原因很简单，那就是小企业总会有一种生存压力，对小企业而言，他们能平稳运营就算是拥有了安全感，但是这样的安全感并不是绝对意义上的安全感，它是一种相对的存在。也就是说，企业在市场环境下生存的过程中，既有意识到的安全感，又有挑战性的安全感。安全感不等于拥有钱财，那只是一种感觉，这种感觉在当下就是一种心理存在的意识。
2.六感激励模型第二层:存在感
存在感是什么呢?就是被别人关注的感觉。我们在企业组织中往往不难发现，现在的“80后”“90后”后员工或领导者都有一个特点，那就是喜欢被人关注。企业组织如果稍有一点儿不注意他们，他们的心理可能就会出现一种失落感。比如，开会的时候让这类员工下班而留下其他同事继续开会，那么这时他们可能就会觉得自己没有存在感，又或者上班时领导给每个人都打招呼了，唯独落下这位员工，那么他们也会产生自己没有存在感的想法。所以，存在感本身就是一种对自己的信心，本来就是一种激励。
企业组织想和谐有道，那领导者就一定要给到员工存在感，而且存在感能起到的作用效果往往只有一周，那么我们就应该把握这种规律，一周给员工一次“存在感”。
3.六感激励模型第三层:参与感
只要有了存在感，大部分组织员工就愿意参与各种活动、项目及企划，也就是参与感。
企业组织成员一旦有了存在感，愿意参与到组织中去时，他们就会愿意跟着一个组织进步。与企业组织共同成长的时间久了，他们还会产生企业组织的归属感。
4.六感激励模型第四层:归属感
员工对企业组织的归属感增强，是一个好的现象还是不好的现象呢?其实对于企业而言，员工归属感需要适当，并不是越强就越能证明归属，就越好，有时太强反而会带来问题。举个例子，假如有一天，有位员工晚上出去聚餐吃饭，在回家的路上发现一位母亲带着她的孩子在周边散步，这位员工认为小孩子样貌有些丑陋，于是当着孩子母亲的面说了出来。那么这位母亲会有什么反应呢?她会回复说:“对不起，先生，我儿子长得太丑了，我带回去，不影响你散步看风景。”这样吗?不会的，她肯定会生气地和这位员工进行理论，证明她的孩子并不丑陋，直到员工也同意她的观点。
这位妈妈的行为其实也是一种归属感，而且是绝对意义上的归属感，但这种强烈的归属感使得她不能接受自己的孩子不够完美，此时就出现了遮蔽效应。遮蔽效应是指故意把一些欠缺或不足遮蔽起来，不让别人看见。所以将这样的事件类比进企业组织中，就更好理解了，当组织成员归属感特别强时，他们会忽略组织中产生的一些问题，甚至主动忽略、掩盖这些瑕疵，这些行为其实对团队而言是没有太多好处的。所以，员工对企业组织的归属感到一定程度就可以了。
5.六感激励模型第五层:成就感
员工们愿意参与组织事务，就会带来很多归属感，那怎么才能平衡好归属感呢?很简单，就是要善于赋予和利用员工的成就感。当组织成员把员工推到一个更大的平台上时，他们对原来组织的归属感就会慢慢淡化了。
比如，将一个经理提拔为副总裁，那么作为经理时，他可能会对自己所在部门的瑕疵视而不见，甚至遮蔽，但当他成为副总裁之后，可能就可以去直面这一问题了，这也是成就感打破了原有的归属感。但当员工一旦成为副总裁后，他获得的成就感背后还附带着责任感，他可能会为了自己肩上的责任和新产生的成就感，而去揭发曾经所属部门存在的问题，并帮助和督促员工改正。所以，虽然员工归属感不能太强，会产生遮蔽效应，但想要打破这种遮蔽效应，靠获得成就感就可以了。
6.六感激励模型第六层:荣耀感
组织员工一旦拥有了成就感且有成长、有成就时，他们慢慢地也会产生荣耀感。当企业组织中的员工有了荣耀感，那么这个员工与企业组织就融为了一体。他就变成了组织忠实的粉丝，会长久地待在组织中，并为其鞠躬尽瘁。荣耀感是组织最终形成的文化精神。其实没有货币激励仍旧能激发团队荣耀感，虽然货币用于激励员工本来挺好的，但有时企业组织不曾想到，当货币成为唯一的激励手段后，组织员工们连最后的荣耀感都没有了。
所以，企业领导者需要为企业组织做的新生代激励其实有两条线，本节中所讲述的是与货币没有关系的线路，它是安全感、存在感、参与感、归属感、成就感以及荣耀感的线路。
企业领导者在给自己所在的企业团队这六种感觉的同时，还要，把握好四个度。首先组织成员要相信自己企业的文化，这样才能把这些文化内容、内涵、价值与意义进行解释，并传递给其他成员听，之后再进行实际践行，最终以实践为证，证明给后面新加入组织的成员去看。
此时前人就形成了标杆，企业组织就可以让新的团队在前人那里感到安全感、存在感、参与感、归属感、成就感与荣耀感。而对于新时代的激励方法中，这六种感觉比较符合“80后”“90后”企业团队的需求，同时也是他们是比较重要的一种新的激励思维方式。
