“80后”“90后”组织员工和领导者是在更为美好的时代背景下生活成长的,他们大部分生在改革开放的春天里,长在阳光下,活在花园里。有人可能会反驳,说这批年轻人其实生活压力很大,但那是经济发展与挑战所带来的新时代压力,总的来讲,他们的生活是安全的。
按照马斯洛的需求理论,其中较为低层次的需要有生理的需要和安全的需要,但是对于这个时代中的年轻人来说,已经不再为吃饱穿暖发愁了,他们更多的是追求自我实现的需要。
1.六感激励模型第一层:安全感
当代年轻人需要的是一种安全感。什么是安全感,有钱就有安全感吗?当然不是,安全感是指一种感觉,是一种认知。人类通常如何获取外界的感知?靠的是听觉、视觉、嗅觉、味觉、触觉。那么安全的获得是怎样的?比如一次漫长的课程学习快结束了,学员挺开心,并且真的从课程中学到了东西并为己所用,那么这也算是一种在学习中获得的安全感。
我们在前面的内容中曾讲过,企业组织员工能看到什么、听到什么,感受到什么,这种安全的意识很重要,这些不是单纯由企业组织通过提供货币(涨薪)就能获得的。就像在疫情环境下,员工看到了防护设备,看到防护服、口罩、消毒液,他们就会觉得比较安全。
在组织员工亲眼看到之后,感官的反应和大脑认知会使得他们感觉安全。但安全感并不代表安逸,毕竟如果感受的是安逸,那么员工可能就开始不再努力了。
所以有时我们会发现,一些小企业默默经营,其规模或收入竟然渐渐超过了大企业。发生这种现象的原因很简单,那就是小企业总会有一种生存压力,对小企业而言,他们能平稳运营就算是拥有了安全感,但是这样的安全感并不是绝对意义上的安全感,它是一种相对的存在。也就是说,企业在市场环境下生存的过程中,既有意识到的安全感,又有挑战性的安全感。安全感不等于拥有钱财,那只是一种感觉,这种感觉在当下就是一种心理存在的意识。
2.六感激励模型第二层:存在感
存在感是什么呢?就是被别人关注的感觉。我们在企业组织中往往不难发现,现在的“80后”“90后”后员工或领导者都有一个特点,那就是喜欢被人关注。企业组织如果稍有一点儿不注意他们,他们的心理可能就会出现一种失落感。比如,开会的时候让这类员工下班而留下其他同事继续开会,那么这时他们可能就会觉得自己没有存在感,又或者上班时领导给每个人都打招呼了,唯独落下这位员工,那么他们也会产生自己没有存在感的想法。所以,存在感本身就是一种对自己的信心,本来就是一种激励。
企业组织想和谐有道,那领导者就一定要给到员工存在感,而且存在感能起到的作用效果往往只有一周,那么我们就应该把握这种规律,一周给员工一次“存在感”。
3.六感激励模型第三层:参与感
只要有了存在感,大部分组织员工就愿意参与各种活动、项目及企划,也就是参与感。![1_副本](https://wds-service-1258344699.file.myqcloud.com/20/17804/jpg/1702558487701305d6c7bf2243daace039ea75f2b0647.jpg?version=1702558490)
企业组织成员一旦有了存在感,愿意参与到组织中去时,他们就会愿意跟着一个组织进步。与企业组织共同成长的时间久了,他们还会产生企业组织的归属感。
4.六感激励模型第四层:归属感
员工对企业组织的归属感增强,是一个好的现象还是不好的现象呢?其实对于企业而言,员工归属感需要适当,并不是越强就越能证明归属,就越好,有时太强反而会带来问题。举个例子,假如有一天,有位员工晚上出去聚餐吃饭,在回家的路上发现一位母亲带着她的孩子在周边散步,这位员工认为小孩子样貌有些丑陋,于是当着孩子母亲的面说了出来。那么这位母亲会有什么反应呢?她会回复说:“对不起,先生,我儿子长得太丑了,我带回去,不影响你散步看风景。”这样吗?不会的,她肯定会生气地和这位员工进行理论,证明她的孩子并不丑陋,直到员工也同意她的观点。
这位妈妈的行为其实也是一种归属感,而且是绝对意义上的归属感,但这种强烈的归属感使得她不能接受自己的孩子不够完美,此时就出现了遮蔽效应。遮蔽效应是指故意把一些欠缺或不足遮蔽起来,不让别人看见。所以将这样的事件类比进企业组织中,就更好理解了,当组织成员归属感特别强时,他们会忽略组织中产生的一些问题,甚至主动忽略、掩盖这些瑕疵,这些行为其实对团队而言是没有太多好处的。所以,员工对企业组织的归属感到一定程度就可以了。
5.六感激励模型第五层:成就感
员工们愿意参与组织事务,就会带来很多归属感,那怎么才能平衡好归属感呢?很简单,就是要善于赋予和利用员工的成就感。当组织成员把员工推到一个更大的平台上时,他们对原来组织的归属感就会慢慢淡化了。
比如,将一个经理提拔为副总裁,那么作为经理时,他可能会对自己所在部门的瑕疵视而不见,甚至遮蔽,但当他成为副总裁之后,可能就可以去直面这一问题了,这也是成就感打破了原有的归属感。但当员工一旦成为副总裁后,他获得的成就感背后还附带着责任感,他可能会为了自己肩上的责任和新产生的成就感,而去揭发曾经所属部门存在的问题,并帮助和督促员工改正。所以,虽然员工归属感不能太强,会产生遮蔽效应,但想要打破这种遮蔽效应,靠获得成就感就可以了。
6.六感激励模型第六层:荣耀感
组织员工一旦拥有了成就感且有成长、有成就时,他们慢慢地也会产生荣耀感。当企业组织中的员工有了荣耀感,那么这个员工与企业组织就融为了一体。他就变成了组织忠实的粉丝,会长久地待在组织中,并为其鞠躬尽瘁。荣耀感是组织最终形成的文化精神。其实没有货币激励仍旧能激发团队荣耀感,虽然货币用于激励员工本来挺好的,但有时企业组织不曾想到,当货币成为唯一的激励手段后,组织员工们连最后的荣耀感都没有了。
所以,企业领导者需要为企业组织做的新生代激励其实有两条线,本节中所讲述的是与货币没有关系的线路,它是安全感、存在感、参与感、归属感、成就感以及荣耀感的线路。
企业领导者在给自己所在的企业团队这六种感觉的同时,还要,把握好四个度。首先组织成员要相信自己企业的文化,这样才能把这些文化内容、内涵、价值与意义进行解释,并传递给其他成员听,之后再进行实际践行,最终以实践为证,证明给后面新加入组织的成员去看。
此时前人就形成了标杆,企业组织就可以让新的团队在前人那里感到安全感、存在感、参与感、归属感、成就感与荣耀感。而对于新时代的激励方法中,这六种感觉比较符合“80后”“90后”企业团队的需求,同时也是他们是比较重要的一种新的激励思维方式。