管理者给下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。在保证工作正常运转的情况下，必须预防授权泛滥、权力失控的现象发生。
在一般情况下，【智风绩效】总结管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。
从实际工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的本末、轻重、缓急程度和授权方法。
任何企业或组织都有自身的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完 成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。那么管理者应该按照何种方法进行授 权才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生呢?
1.充分授权法
管理者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必须的人、 财物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性并能减轻管理者不必要的工作 负担。
2.不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究 的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确 的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。
3.弹性授权法
管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需 要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力 授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回；或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
4.制约授权法
管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权 的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方 式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个部分并分别授权，使两个部分之间相互制约、互相钳制，以有效地防止工作中出现疏漏。
5.逐渐授权法
管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员 的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成 某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用 助理、代理职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下级适 合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法并非要权责脱节，而最终要是使两者吻合和达到权责相称。
其实，按照何种方法授权，取决于当时的综合情况和工作的急缓程度，这需要管 理者因时因地的考虑。但无论何种情况，管理者授权出去后，同样要对授权承担最终 责任。若想达到这点，就必须做到如下几个方面才可。
1.严格的监控
监控是管理的五大职能之一，也是管理者最重要的日常工作。管理者期待执行者 有效执行其意图，就必须在执行过程中严格监控，发现问题及时纠正，使之朝着预期 的方向发展。但是在监控的过程中，一定要解决好一个问题，那就是监控不可以影响 执行者的工作，以免形成负面影响。
2.标准化的考核
如果说激励给人动力，那么考核则给人希望，让人产生梦想。在一般情况下，人 们习惯于认为考核是一种约束，事实上这是对考核功能的一种误解，真正合格的考核 是让人看到希望并且让人产生梦想，是一种激励的补充，或者说是激励措施的一种量 化形态。当然，如果只是设定一个最低标准来让人遵守的话那么，这将会导致企业 运行效率不高，即执行力缺位。
3.实时的能力把握与筛选
有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、 知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人， 或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。如果管理者盲目 地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。正所谓，发现不到问题是 素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
